AI-анализ встреч и документов
Dwelly: Дан Лифшиц, Илья Дроздов Не указано: Александр Соколовский
Встреча была посвящена созданию и масштабированию Dwelly — технологической платформы для цифровизации полного цикла аренды жилья в Великобритании. Обсуждались опыт основателей в Uber, Gett и ПИК-Аренде, переход в недвижимость и модель роста через покупку традиционных агентств с последующей автоматизацией их процессов. Отдельное внимание уделялось роли ИИ в property management, привлечению капитала, критериям M&A-сделок и управлению изменениями в командах приобретаемых компаний. Также рассматривались особенности британской деловой культуры, адаптация предпринимателей из России и СНГ и долгосрочные амбиции Dwelly.
Встреча была посвящена тому, как Илья Дроздов и Дан Лифшиц строят Dwelly — технологическую платформу для трансформации рынка долгосрочной аренды жилья в Великобритании. Центральная цель разговора — показать логику создания компании на стыке proptech, ИИ, операционного бизнеса и M&A: почему основатели выбрали консервативный рынок аренды, почему растут через покупку действующих агентств, как внедряют технологии в реальные процессы и за счёт чего рассчитывают построить значительно более крупную платформу, чем обычное агентство недвижимости. Дополнительный контекст — личный переход основателей из Uber, Gett и ПИК-Аренды к международному предпринимательству, а также их выводы об адаптации в Великобритании, найме, управлении людьми и внедрении ИИ.
Ключевой тезис Dwelly состоит в том, что рынок аренды жилья в Великобритании огромен, устойчив и при этом технологически отстал. Дан Лифшиц оценивает годовой арендный оборот Великобритании примерно в 100 млрд фунтов, а рынок агентских комиссий — примерно в 10 млрд фунтов. По мнению основателей, аренда менее циклична, чем купля-продажа недвижимости: жильё остаётся базовой потребностью вне зависимости от экономической конъюнктуры, а молодые поколения всё чаще арендуют жильё дольше и реже покупают его. При этом клиентский путь остаётся неудобным: он строится вокруг e-mail, звонков, ручных согласований и разрозненных действий множества участников. Именно сочетание масштаба, стабильного спроса и низкого качества сервиса стало основой инвестиционной и предпринимательской гипотезы Dwelly.
Dwelly не стремится просто создать ещё один сайт поиска жилья или цифровое агентство, которое привлекает владельцев квартир через рекламу. Илья Дроздов и Дан Лифшиц строят гибридную модель: компания покупает традиционные агентства недвижимости с действующими портфелями объектов, клиентскими отношениями, персоналом и повторяющейся выручкой, а затем интегрирует их в единую технологическую и операционную платформу. Эта стратегия особенно применима в Великобритании, где распространена модель full management: агентство не только один раз находит жильца, но и продолжает управлять квартирой, собирает арендную плату, координирует ремонты и взаимодействует с собственником. Поэтому Dwelly приобретает не просто базу контактов, а устойчивые денежные потоки и долгосрочные отношения с владельцами объектов.
Фрагментированность британского рынка делает такую стратегию масштабируемой. По оценке Дана Лифшица, в Великобритании работает около 20 тысяч агентств, а даже крупнейшие игроки контролируют лишь ограниченную часть рынка. Типичное приобретаемое агентство имеет несколько сотен или около тысячи объектов, 10–20 сотрудников, выручку порядка 1–2 млн и невысокую маржинальность. Dwelly ищет не проблемные активы, а стабильные или растущие компании с сильной локальной управленческой командой. Важный принцип — после покупки не разрушать бизнес, а сохранить его выручку, доверие клиентов и локальную экспертизу, постепенно меняя процессы. История первого приобретения в Халле стала иллюстрацией этого подхода: бывший владелец Сэм остался в компании, стал акционером, помог основателям разобраться в операционном устройстве рынка, а затем возглавил значительную часть M&A-направления.
Технология и ИИ в модели Dwelly являются не самоцелью, а способом изменить экономику и качество сервиса в реальном операционном бизнесе. Илья Дроздов подчёркивает, что задача не в полном устранении агентов недвижимости, а в устранении их административной рутины. В традиционном агентстве сотрудники тратят время на пересылку писем, звонки, согласование ремонтов, напоминания подрядчикам, обработку документов и передачу информации между жильцом, собственником и исполнителем. Дан Лифшиц приводит пример ремонта при протечке: в стандартной модели менеджер вручную координирует обращение арендатора, подрядчика, смету, согласование с владельцем и закрытие работ. Dwelly стремится автоматизировать именно этот координационный слой, сохраняя человеческое участие там, где нужны доверие, суждение, физическое выполнение работ и сложная коммуникация.
Отдельная ценность ИИ для Dwelly — создание единого цифрового контекста о каждом клиенте и объекте. Вместе с приобретаемыми агентствами компания получает исторические письма, записи звонков, CRM-заметки, данные о ремонтах и прошлых решениях. На этой базе строится внутренний «мозг» компании: система должна понимать не только формальные параметры квартиры, но и предпочтения конкретного собственника — как с ним общаться, кто реально принимает решения, какие расходы нужно согласовывать, как учитывать гарантию на технику или историю предыдущих ремонтов. По мнению основателей, это решает одну из хронических проблем традиционных агентств: знания о клиентах обычно остаются в голове отдельного менеджера и исчезают вместе с ним при увольнении. ИИ позволяет сохранить этот контекст на уровне организации и одновременно персонализировать сервис в масштабе.
Экономическая логика модели была проверена на первых приобретениях. По словам Дана Лифшица и Ильи Дроздова, после цифровизации и изменения процессов маржинальность первого агентства выросла примерно в три-четыре раза. Для них это стало важнее красивой технологической презентации: появилась практическая верификация, что покупка агентства, глубокое погружение в его операции и внедрение платформы действительно улучшают финансовый результат. Второе приобретение в другом городе должно было доказать, что эффект не зависит только от личного присутствия основателей в первом бизнесе. В дальнейшем Dwelly перешла от небольших сделок к покупке более крупных региональных агентств, а финансирование стало сочетать ангельский капитал, венчурные раунды, включая инвестиции General Catalyst, и долговые средства для M&A.
Основатели подчёркивают, что устойчивость Dwelly отличается от типичного венчурного стартапа, который существует за счёт постоянного сжигания капитала. Компания покупает действующие прибыльные бизнесы, повышает их эффективность и рассчитывает, что доходы приобретённых агентств способны поддерживать центральную технологическую команду. Если следующий раунд финансирования не состоится, Dwelly, по словам Дана Лифшица и Ильи Дроздова, сможет продолжать улучшать продукт и органически расти, хотя темп новых покупок будет ниже. В этой конструкции венчурный капитал нужен прежде всего для ускорения масштабирования и приобретений, а не для покрытия фундаментально убыточной операционной модели.
При этом главную угрозу для Dwelly основатели видят не в размере рынка, не в конкуренции и не в доступности ИИ-инструментов, а в управлении человеческими изменениями. Компания покупает традиционные агентства, где работают люди с привычными ролями, локальной культурой и опасениями перед автоматизацией. Илья Дроздов считает, что при неосторожной трансформации Dwelly может получить репутацию жёсткого покупателя, который приходит лишь ради сокращений. Это способно повредить отношениям с сотрудниками, продавцами агентств, подрядчиками и будущими партнёрами. Поэтому в их модели change management, эмпатия, сохранение сильных локальных лидеров и бережная коммуникация являются не второстепенной HR-функцией, а одним из главных условий масштабирования.
Опыт основателей в Uber, Gett и ПИК-Аренде стал основой для этой стратегии. Илья Дроздов пришёл в аренду после запуска Uber в России и Восточной Европе, а затем создал ПИК-Аренду, которая выросла примерно до 10 тысяч объектов под управлением. Дан Лифшиц прошёл путь от McKinsey к Gett, работал в России, Израиле и Великобритании и сделал вывод, что стратегия без ежедневного исполнения не создаёт результата. Их общий опыт научил их соединять продукт, операции, локальные рынки, физический сервис и быстрорастущую технологическую среду. Главное отличие Dwelly от многих прежних proptech-проектов, по их мнению, состоит в том, что компания не пытается сделать только интерфейс или софт поверх старого рынка, а получает контроль над реальными операциями и дистрибуцией через приобретение агентств.
В разговоре также формулируется более широкий взгляд на ИИ. Дан Лифшиц считает, что главная ошибка компаний — пытаться добавить ИИ к старым процессам, не будучи готовыми отказаться от самих устаревших процессов. Илья Дроздов добавляет, что внедрение ИИ нужно оценивать по конечному результату, а не по количеству использованных токенов, агентов или технологических инициатив. В их логике ИИ должен сокращать ручной административный труд, повышать прозрачность, сохранять знания о клиентах и освобождать сотрудников для более сложных задач: работы с доверием, управлением активом, продажей дополнительных услуг и клиентскими отношениями. Основатели оптимистично смотрят на влияние ИИ на экономику, но считают, что предприниматели должны ответственно проводить эту трансформацию, поскольку государственное регулирование будет адаптироваться медленнее технологий.
Наконец, существенной частью выступления стали выводы об адаптации и международном предпринимательстве. Илья Дроздов и Дан Лифшиц считают, что предпринимателям из России и СНГ не стоит идеализировать западные рынки или считать себя заведомо слабее местных игроков. Их опыт показывает, что российская школа цифровых сервисов, платформ и операционных бизнесов может быть конкурентным преимуществом в более консервативных странах. Однако для успеха необходимо время на адаптацию, открытость к культуре и готовность понять местные правила коммуникации. Илья Дроздов разделяет понятия «быть дома», «быть принятым» и «быть своим»: в Великобритании он чувствует себя дома и принятым, хотя не считает себя полностью культурно своим. Дан Лифшиц считает нормальным оставаться иностранцем, если для окружающих ты понятен, предсказуем и умеешь строить доверительные отношения.
Долгосрочная амбиция Dwelly выходит далеко за рамки агентского бизнеса. Илья Дроздов говорит о десятилетнем горизонте, IPO с оценкой порядка 100 млрд долларов и потенциальной возможности создать ещё более крупную компанию. Основанием для этого служит не только рынок аренды, но и возможность построить платформу для собственников, жильцов и подрядчиков: добавить страхование, ипотеку, финансовые продукты, управление рисками и сервисы вокруг недвижимости. В этой логике покупка агентств — стартовый механизм получения клиентов, выручки, данных, доверия и операционной инфраструктуры; ИИ — инструмент эффективности и персонализации; а конечная цель — стать полноценной инфраструктурой управления арендным жильём и связанными с ним финансовыми отношениями.
Dwelly позиционирует себя не просто как новое агентство недвижимости, а как технологическую платформу, которая должна цифровизировать и автоматизировать весь жизненный цикл аренды жилья. По словам Ильи Дроздова, задача компании состоит в том, чтобы радикально изменить работу традиционного агентства: не «устранить риелтора» как профессию, а освободить его от значительного объёма административных действий — обработки писем, звонков, согласований, переноса информации между системами и координации множества участников процесса.
Базовая модель Dwelly строится на приобретении уже работающих британских агентств недвижимости с действующей клиентской базой, объектами под управлением и выручкой. После покупки компания внедряет собственные технологии в их процессы. Это должно одновременно снижать операционные издержки и позволять сотрудникам уделять больше времени задачам, связанным с развитием бизнеса, привлечением новых собственников и работой с клиентами.
Дан Лифшиц объясняет, что особенно важной зоной автоматизации является property management — сопровождение уже сданной квартиры. В традиционной модели жилец, например, сообщает о протечке, менеджер пересылает обращение подрядчику, подрядчик осматривает проблему, формирует смету, менеджер согласует её с владельцем, после чего ремонт проводится и закрывается документами. Значительная часть этой цепочки, по мнению основателей Dwelly, состоит из повторяющейся коммуникации, обработки сообщений и передачи контекста между людьми. Именно её можно автоматизировать с помощью ИИ.
При этом ИИ для Dwelly — не самоцель и не отдельный технологический продукт. Илья Дроздов подчёркивает, что компания не собирается становиться «AI-лабораторией». ИИ должен быть встроен в реальные процессы аренды, делать их быстрее, дешевле и персонализированнее. В долгосрочной перспективе Dwelly хочет стать платформой для собственников жилья, арендаторов и подрядчиков, на которой можно будет решать не только вопросы поиска жилья и управления квартирой, но и задачи страхования, финансирования, ипотеки, управления рисками и других сопутствующих услуг.
Важная часть концепции — накопление и использование контекста о каждом клиенте. Dwelly получает вместе с приобретёнными агентствами архивы переписки, записи звонков, заметки в CRM и историю взаимодействий с собственниками, арендаторами и подрядчиками. На основе этих данных компания строит внутренний «мозг» бизнеса, который хранит не только формальные сведения об объекте, но и особенности коммуникации конкретного человека: как к нему обращаться, какой формат общения он предпочитает, какие решения требует предварительно согласовывать и как объяснять ему расходы. Это позволяет сохранять знания о клиенте при смене сотрудника и оказывать сервис, который раньше зависел от памяти конкретного менеджера.
Оглавление:
Дан Лифшиц и Илья Дроздов рассматривают британский рынок аренды как очень крупный, стабильный и при этом плохо обслуживаемый сегмент экономики. По расчётам, которые Дан Лифшиц приводит в разговоре, только в Великобритании годовой арендный оборот составляет около 100 млрд фунтов. Он связывает эту оценку примерно с пятью миллионами арендных объектов, средней арендой около 3 400 фунтов и значительным объёмом комиссий агентств. Сам рынок агентских услуг он оценивает примерно в 10 млрд фунтов только в Великобритании.
Основатели Dwelly подчёркивают, что аренда — это фундаментальная потребность, поэтому рынок относительно устойчив к экономическим колебаниям. Илья Дроздов говорит, что аренда не слишком зависит от циклов экономики: люди продолжают снимать жильё даже в нестабильные периоды, а стоимость аренды в среднем растёт примерно на 5% год к году. Дан Лифшиц также противопоставляет аренду рынку купли-продажи: по его мнению, сделки с недвижимостью сильнее зависят от ставок и общей ситуации в экономике, тогда как аренда более стабильна.
В их логике рынок привлекателен не только размером, но и структурным ростом спроса. Дан Лифшиц отмечает, что молодое поколение всё чаще арендует жильё и всё реже ориентируется на покупку. Он сравнивает этот сектор с такси: обычное домохозяйство тратит на такси около 1% дохода, тогда как арендатор может направлять на жильё 30–40% дохода. Поэтому рынок аренды, по его оценке, примерно в десять раз больше рынка ride-hailing.
При этом клиентский опыт на британском рынке аренды основатели характеризуют как крайне слабый. Дан Лифшиц говорит, что в XXI веке человек может онлайн заказать множество услуг, но нормально снять квартиру в Великобритании по-прежнему трудно. Вместо бесшовного цифрового процесса клиент сталкивается с электронной почтой, звонками, медленной коммуникацией и неструктурированными операциями. Именно сочетание огромного рынка, его устойчивости и неудовлетворительного сервиса стало для команды ключевым аргументом в пользу запуска Dwelly.
Александр Соколовский в начале встречи также отмечает высокую стоимость кадров, налоговую нагрузку и сложность работы на британском рынке. Однако для основателей эти факторы не отменяют привлекательности ниши: высокая стоимость аренды означает и более высокую потенциальную выручку, а масштаб рынка, доступ к капиталу и наличие талантов позволяют строить крупную компанию, несмотря на общую медленность экономического роста Европы.
Британский рынок аренды жилья, по словам Дана Лифшица и Ильи Дроздова, отличается крайней фрагментированностью. Дан Лифшиц называет цифру порядка 20 тысяч агентств недвижимости, которые управляют примерно пятью миллионами арендных объектов в Великобритании. Даже крупнейшие игроки рынка, которых можно часто увидеть в Лондоне, управляют примерно 50 тысячами объектов. При этом около ста крупнейших компаний совокупно контролируют менее 35% рынка.
Для Dwelly такая структура означает, что рынок состоит из большого числа относительно небольших, часто локальных компаний. Типичный объект покупки для Dwelly — агентство с одним-двумя офисами, командой примерно из 10–20 человек, портфелем в несколько сотен или около тысячи квартир, годовой выручкой порядка 1–2 млн и сравнительно низкой маржинальностью. Дан Лифшиц приводил ориентир около 10% маржинальности для традиционного агентства до технологической трансформации.
Консервативность рынка проявляется не только в его фрагментированности, но и в характере повседневной работы. Многие процессы основаны на ручной обработке писем, телефонных звонках, передаче задач между сотрудниками и использовании разрозненных систем. В такой модели менеджеры по управлению недвижимостью тратят большую часть времени на администрирование, а не на содержательную работу с собственниками, арендаторами или ростом бизнеса.
Илья Дроздов отмечает, что в традиционном британском агентстве на персонал может приходиться около 60% выручки. Это не обязательно связано с высокой ценностью каждой отдельной задачи: значительная часть работы состоит из множества мелких координационных действий, которые необходимо выполнить, чтобы квартира оставалась в хорошем состоянии, арендатор получал ответ, подрядчик приезжал на объект, а собственник был проинформирован и согласовал расходы.
Именно фрагментированность делает возможной стратегию Dwelly по консолидации рынка через покупки. Компания не пытается привлекать каждого владельца квартиры по одному, а приобретает агентства вместе с их действующей выручкой, стабильными отношениями с собственниками, договорами, базой арендаторов, процессами и локальной репутацией. По словам основателей, покупается не просто набор контактов, а работающий бизнес с высоким удержанием клиентов и понятным денежным потоком.
При этом Dwelly не исходит из того, что физические офисы агентств должны немедленно исчезнуть. Илья Дроздов допускает, что отделения могут сохранять роль в формировании доверия, особенно для собственников старшего возраста, которым важно иметь местную точку контакта, возможность прийти в офис и лично обсудить состояние своего актива. Поэтому трансформация рынка для Dwelly означает не механическое сокращение офисов, а постепенное переизобретение роли агентства и его сотрудников.
Илья Дроздов и Дан Лифшиц пришли в недвижимость из индустрии такси, где оба получили опыт в быстрорастущих технологических и операционных компаниях. Илья работал в Uber, а Дан — в Gett. Сами основатели иронично описывают этот переход как своеобразную «карьерную лестницу»: после многих лет в такси можно стать риелтором. Однако за шуткой стоит вполне последовательная предпринимательская логика.
Илья Дроздов первым оказался в сфере аренды жилья. После работы в Uber и его слияния с «Яндексом» он начал искать рынок, на котором можно применить логику транзакционной платформы. Вместе с партнёрами он составлял список возможных направлений, где можно было бы построить технологический сервис с большим количеством повторяющихся взаимодействий между участниками. Рынок аренды оказался существенно крупнее рынка такси и, по его оценке, фундаментально подходил для создания платформенной модели.
Первым проектом Ильи в этой сфере стала ПИК-Аренда — технологическое агентство аренды жилья, созданное при участии группы ПИК. Этот опыт позволил ему увидеть, что значительная часть работы с арендой может быть автоматизирована, включая показы квартир, привлечение собственников и сопровождение сделок. В дальнейшем именно Илья, по собственному выражению, «притащил Дана на тёмную сторону», предложив снова заняться рынком аренды уже в Великобритании.
Дан Лифшиц пришёл к этой идее с другой стороны. После работы в McKinsey и Gett у него сформировалось желание создать компанию, в которой он мог бы сам определять правила, ценности и направление развития. Он видел в Илье одного из людей, которых считал особенно сильными предпринимателями, и с которыми хотел бы строить что-то вместе. Их встреча в Лондоне в 2022 году стала отправной точкой для обсуждения нового проекта.
Общий опыт в ride-hailing оказался полезен не потому, что аренда и такси одинаковы, а потому, что обе сферы связывают цифровой продукт с физическим миром. В них необходимо одновременно управлять операциями, спросом, предложением, качеством сервиса, людьми и технологиями. Основатели увидели, что рынок аренды жилья во многом ещё менее цифровой, чем такси до появления платформ, и поэтому предоставляет большое пространство для улучшений.
Илья Дроздов пришёл в Uber в начале своей карьеры, когда компания только начинала развиваться в России. По его словам, это была фактически первая полноценная работа после университета и неудачных попыток запустить собственные проекты. О вакансии он узнал случайно: Uber начал рассылать промокоды друзьям, и в одном из писем Илья заметил в футере объявление о поиске операционного менеджера в Санкт-Петербурге. Это привлекло его внимание, поскольку он как раз пытался понять, чем заниматься дальше.
В интервью Илья вспоминает, что на старте у него почти не было управленческого опыта. Он пришёл в быстрорастущую компанию в очень молодом возрасте, и ему приходилось самостоятельно разбираться с большим числом новых задач. Он приводит характерный эпизод с коллегой, который, раздражённый постоянными вопросами, напомнил ему, что Илье нужно учиться принимать решения самому. В тот момент Илье было 24 года, и он воспринимал работу в Uber как первую серьёзную профессиональную школу.
Александр Соколовский описывает карьерный путь Ильи как запуск Uber в России, затем работу с американским направлением и последующий запуск бизнеса в Восточной Европе. Хотя в расшифровке этот путь изложен фрагментарно, он подчёркивает, что Илья получил опыт масштабирования компании на разных рынках и работы в период, когда модель заказа такси через приложение ещё не воспринималась как очевидная.
После сделки между Uber и «Яндексом» Илья участвовал в интеграции в той зоне, за которую отвечал. Он заранее сообщил, что не планирует присоединяться к объединённой структуре и не хочет занимать позицию, которую мог бы занять другой сотрудник. По его словам, интеграция двух похожих компаний была непростым процессом, поскольку требовалось распределить людей и функции, а итог не во всём оказался удачным. Тем не менее он завершил свою часть работы и вышел из бизнеса.
У Ильи были акции Uber, однако он подчёркивает, что они не стали для него «миллионами». IPO Uber состоялось уже после того, как он начал заниматься ПИК-Арендой. В результате опыт работы в Uber стал для него не столько источником капитала, сколько базой для последующего предпринимательского пути: он научился строить операционные платформы, работать в высоком темпе, запускать рынки и видеть возможности в традиционных сервисах, которые можно цифровизировать.
До прихода в Uber Илья Дроздов помогал отцу в бизнесе параллельно с учёбой, а также пробовал создавать собственные стартапы. Одним из ранних проектов стала геосоциальная сеть, которую он делал вместе с будущим третьим партнёром по своим проектам. Илья с самоиронией отмечает, что идея создать геосоциальную сеть кажется типичной для начинающих стартаперов: в определённый момент многим кажется, что это может стать выдающимся технологическим продуктом.
Проект разрабатывался примерно в 2010–2011 годах. Команда не ограничилась локальной попыткой: Илья действительно ездил в Кремниевую долину и пытался привлечь там инвестиции. Однако проект не смог добиться успеха. В разговоре Илья не раскрывает детали бизнес-модели, продукта или причин неудачи, но прямо говорит, что их сеть «не заработала».
Этот опыт стал для него важным этапом взросления. Когда проект не дал ожидаемого результата, а университет был завершён, Илья пришёл к выводу, что необходимо искать следующий профессиональный шаг. Именно в этот период он увидел вакансию Uber и решил попробовать себя в операционной роли внутри быстрорастущей международной компании.
Позднее он упоминает, что третий партнёр Dwelly, Дима, был его соратником ещё по ранним стартапам. Они знакомы около 18 лет, вместе работали над геосоциальной сетью, затем пересеклись в Uber, а позже снова объединились уже в Dwelly. Таким образом, хотя первый стартап Ильи не стал успешным бизнесом, он заложил долгосрочное партнёрство и сформировал привычку пробовать новые модели, исследовать рынки и возвращаться к предпринимательству после неудач.
Дан Лифшиц родился в Новосибирске, часть детства провёл в Израиле после переезда семьи, затем учился в Москве и Лондоне. Он окончил Высшую школу экономики по программе двойного диплома и некоторое время доучивался в Великобритании. После университета Дан выбрал традиционную для сильного выпускника траекторию: рассматривал финансы и консалтинг и в итоге начал карьеру в McKinsey.
В консалтинге он работал около четырёх лет. Дан описывает этот этап как сильную школу анализа, стратегического мышления и понимания разных бизнесов. Однако именно работа в McKinsey постепенно сформировала у него желание перейти в среду, где можно не только давать рекомендации или рисовать стратегию, но и самостоятельно отвечать за исполнение. По его мнению, стратегия может быть практически любой, но без ежедневного исполнения, дисциплины и способности решать реальные проблемы она не работает.
После McKinsey Дан перешёл в Gett, куда его привлекли знакомые из израильской предпринимательской среды. На тот момент российский бизнес компании только запускался и состоял из очень небольшой команды. Дан сначала отвечал за операционную часть в России. Затем он увидел возможность применить накопленный операционный опыт в технологической и продуктовой функции, поскольку продуктовая и инженерная команда Gett в значительной степени находилась в Израиле.
В 2015–2016 годах Дан перешёл в продукт и стал отвечать за соответствующее направление. Он считал, что израильская команда Gett была сильна в технологиях, продукте и пользовательских интерфейсах, но в некоторых задачах ей мог быть полезен опыт управления конкурентными и менее регулируемыми рынками. Это дало Дану возможность соединить операционное мышление с продуктовой работой.
Позднее он переехал в Великобританию, где возглавил британский бизнес Gett — второй по размеру рынок компании после Израиля. Переезд был одновременно профессиональным и личным решением: Дан уже проводил в Лондоне всё больше времени, а возможность развивать крупный британский бизнес казалась естественным продолжением его карьеры. В итоге опыт работы в России, Израиле и Великобритании дал ему понимание различий между рынками, культурой, операционными моделями и тем, как технологии применяются в реальной экономике.
Илья Дроздов и Дан Лифшиц познакомились в середине 2010-х годов, когда оба работали в индустрии такси: Илья — в Uber, Дан — в Gett. По их воспоминаниям, знакомство, вероятно, произошло около 2014 года в Москве, когда основатель Uber Трэвис Каланик приезжал на «Стрелку». Илья предполагает, что они пересеклись где-то в баре или рядом с баром после этого события.
На тот момент они уже находились в одной профессиональной среде, хотя работали в конкурирующих компаниях. Дан пришёл в Gett после McKinsey и быстро стал заметной фигурой внутри компании. Александр Соколовский вспоминает, что сотрудники McKinsey и люди из окружения Дана называли его «легендой» — как одного из самых молодых и перспективных сотрудников, который неожиданно ушёл из понятной карьерной траектории в консалтинге в быстрорастущий, но на тот момент гораздо менее предсказуемый бизнес такси.
Илья, в свою очередь, участвовал в развитии Uber в России и других регионах. Общий контекст быстрорастущих платформ, локальных запусков, жёсткой конкуренции и масштабирования операционных процессов стал для них основой профессионального взаимопонимания. Они не просто знали друг друга лично: их опыт формировался вокруг похожих типов задач — соединения цифрового продукта с физическим сервисом.
Позднее, уже после переезда в Великобританию, это знакомство переросло в партнёрство. Дан рассказывает, что давно считал Илью одним из нескольких особенно сильных предпринимателей, про которых был уверен, что у них всё получится. В октябре 2022 года они встретились за кофе в Лондоне. Илья на тот момент изучал разные возможности после продажи ПИК-Аренды, а Дан размышлял о создании собственного бизнеса. Эта встреча стала началом совместного исследования рынка аренды и в итоге привела к созданию Dwelly.
Дан Лифшиц считает, что консалтинг даёт сильную интеллектуальную и профессиональную подготовку, однако имеет естественное ограничение: консультант часто находится на некоторой дистанции от реального исполнения. В McKinsey он видел множество разных бизнесов, имел доступ к информации, общался с сильными людьми и учился формулировать стратегии. Но со временем у него возникло ощущение, что невозможно полностью проверить многие идеи, пока не начинаешь реализовывать их самостоятельно.
По его словам, в консалтинге может складываться впечатление, что главная сложность бизнеса заключается в построении правильной стратегии. Однако в реальности стратегия без ежедневного исполнения не даёт результата. Дан подчёркивает, что большинство проблем ломается именно на стадии реализации: необходимо постоянно принимать решения, преодолевать ограничения, управлять людьми, исправлять ошибки и добиваться того, чтобы процессы работали не на слайдах, а в реальном бизнесе.
Именно это осознание стало одной из причин, почему он достаточно рано захотел попробовать другую среду. Переход в Gett дал ему возможность увидеть, как устроен операционный бизнес, который влияет на физический мир. В таком бизнесе важны не только правильная модель и качественный продукт, но и то, как реально работают водители, клиенты, сотрудники, локальные команды и технологии.
Александр Соколовский формулирует это противоречие как разрыв между широким пониманием бизнеса и оторванностью от практики. Дан не отрицает ценность консалтинга, но говорит, что именно практическое исполнение позволило ему почувствовать разницу между советом и ответственностью за результат. В дальнейшем этот опыт отразился на его предпринимательском подходе: для него важны не только большие идеи, но и способность превращать их в работающие процессы.
Дан Лифшиц описывает выбор между карьерой в консалтинге и предпринимательством как выбор между более понятной траекторией и гораздо более высоким, но менее вероятным потенциалом. В McKinsey существовал прозрачный путь роста: если человек показывает результат, он понимает, какие шаги нужно пройти, как будет расти доход и каким может быть его профессиональное будущее через десять лет. Для многих сильных специалистов это привлекательная и рациональная траектория.
При этом Дан считает, что люди, которые остаются в подобных структурированных организациях, в среднем могут быть менее склонны к риску, чем предприниматели. Он подчёркивает, что это не говорит о недостатке способностей: в консалтинге работают очень сильные интеллектуально люди. Но часть из них выбирает более предсказуемый путь, а часть хочет проверить себя в историях, которые могут вырасти в десять или сто раз, несмотря на высокую вероятность неудачи.
С точки зрения ожидаемого финансового результата Дан делает достаточно прагматичный вывод: если просто считать, сколько денег человек с большей вероятностью заработает за жизнь, то работа в структурированной компании может быть выгоднее. Предсказуемая карьера даёт стабильный доход, понятное развитие и меньший риск провала. Предпринимательство, напротив, может дать значительно больший upside, но вероятность, что конкретный проект не получится, существенно выше.
Его собственный выбор был связан не с отказом от рациональности, а с желанием строить бизнес по собственным правилам и проверять идеи на практике. После Gett Дан почувствовал, что накопил опыт и хочет создавать компанию, в которой не будет ограничен чужими ценностями, правилами и управленческими решениями. Он уточняет, что не воспринимает предыдущие компании как плохие, но считает естественным момент, когда человек хочет самостоятельно определять, каким должен быть бизнес.
Илья Дроздов рассматривает консалтинг как сильную школу и важный кадровый резерв для технологических и операционных компаний. Он иронично замечает, что сам не попал в McKinsey, но считает опыт работы в таких фирмах очень ценным для тех, кто туда приходит после хорошего университета и затем несколько лет работает над разными задачами.
По мнению Ильи, консалтинг помогает людям расширить кругозор, научиться структурировать проблемы, работать с данными, быстро разбираться в новых индустриях и получать опыт в среде с высоким стандартом отбора. Даже если человек изначально не собирается строить в консалтинге долгую карьеру, несколько лет там могут стать этапом формирования сильного профессионального профиля перед переходом в технологическую, операционную или предпринимательскую среду.
Он отмечает, что многие его знакомые и однокурсники использовали консалтинг именно так: не как конечную карьерную цель, а как способ получить базу, связи и подтверждённый опыт. После этого они переходили в сильные компании или запускали собственные проекты. В этом смысле консалтинг работает как дополнительный фильтр после университета: компания получает людей, которые уже прошли конкурентный отбор и продемонстрировали способность работать в требовательной среде.
Илья говорит, что Dwelly до сих пор нанимает людей с похожим профилем: несколько лет в консалтинге, затем опыт в сильном операционном бизнесе — и после этого переход в компанию, где нужно работать в условиях высокой скорости и постоянного изменения задач. Для Dwelly это не единственно возможный профиль, но понятный сигнал, что кандидат уже умеет быстро учиться, разбираться в сложных системах и брать на себя ответственность.
Илья Дроздов и Дан Лифшиц говорят о найме как о поиске не формального набора строчек в резюме, а максимальной вероятности того, что человек сможет давать сильный результат в быстрорастущей компании. Dwelly нанимает сотни людей и не может глубоко разбирать каждого кандидата без предварительных фильтров, поэтому команда использует различные сигналы, которые помогают сузить воронку и оценить потенциальную успешность.
Илья объясняет, что хорошее образование, опыт в сильной компании, консалтинг, операционный бизнес, спортивные достижения или другие сложные результаты могут выступать индикаторами усилий, дисциплины и способности человека добиваться цели. Он приводит пример сотрудников с хорошими результатами в марафоне: для него это тоже признак того, что человек способен системно работать над трудной задачей и доводить её до результата.
При этом Дан Лифшиц уточняет, что конечная цель — найти не просто человека с престижными строчками в биографии, а человека, который будет способен решать новые задачи. В быстрорастущем бизнесе сотрудники постоянно сталкиваются с проблемами, которых раньше никто не решал. Они должны быстро находить решения, работать в неопределённости, расти вместе с компанией, строить команды и не ставить личное эго выше интересов общего дела.
Он перечисляет несколько качеств, которые Dwelly пытается увидеть через косвенные признаки: интеллект, работоспособность, способность принимать решения на данных, умение работать в команде, отсутствие чрезмерного эго и готовность решать принципиально новые задачи. В этом контексте образование и предыдущий опыт становятся не самоцелью, а прокси-показателями нужных характеристик.
Для Dwelly также важна сочетаемость человека с типом бизнеса. Компания одновременно строит технологии, управляет приобретёнными агентствами, работает с физическими объектами, арендаторами, владельцами и подрядчиками. Поэтому ей нужны люди, которые способны понимать не только абстрактные модели, но и сложность реальных операционных процессов.
Илья Дроздов не рассматривает диплом как прямое подтверждение профессиональных знаний кандидата. По его мнению, особенно в быстро меняющихся технологических сферах университетская программа может не успевать за развитием рынка. Однако хорошее образование остаётся для него полезным сигналом: оно показывает, что в какой-то момент человек приложил значительные усилия, чтобы пройти сложный отбор и попасть в сильную среду.
Он объясняет, что при массовом найме компания не может проводить одинаково глубокую оценку каждого человека. Поэтому ей нужны предикторы успеха. Поступление в сильный университет — один из таких предикторов. Оно не гарантирует результат, но увеличивает вероятность, что человек умеет учиться, адаптироваться, разбираться в сложных моделях и работать в новой для себя среде.
Илья приводит пример сотрудника, которого Dwelly наняла после обучения теологии в Оксфорде. Специальность не связана напрямую ни с технологиями, ни с недвижимостью, но сам факт обучения в одном из ведущих университетов, по его мнению, говорит об определённом способе мышления. Он подчёркивает, что речь не о том, что один человек «лучше» другого, а о том, что компаниям проще находить общий язык и строить коммуникацию с кандидатами, которые прошли похожие сложные интеллектуальные среды.
Дан Лифшиц дополняет этот взгляд личным примером: он побеждал в олимпиадах по экономике, а Илья — по физике. Для них подобные достижения тоже являются сигналами, что человек уже сталкивался со сложными задачами и умел добиваться результата. Но они не сводят найм к этим критериям: образование важно как один из источников данных о кандидате, а не как достаточное условие для получения работы.
Хотя Dwelly использует образование, опыт в консалтинге и работу в сильных компаниях как полезные сигналы, Илья Дроздов прямо подчёркивает, что компания не строит найм по жёсткой формуле. Отсутствие высшего образования не означает автоматический отказ. В Dwelly есть сотрудники без диплома, которые хорошо развиваются и показывают сильные результаты.
Илья признаёт, что существуют самородки и люди, которые строят профессиональный путь совершенно иначе. Формальные критерии полезны, когда компании нужно обработать сотни заявок и быстро определить, с кем стоит поговорить глубже. Однако они не должны подменять живую оценку опыта, способностей, мышления и конкретного потенциала человека.
В разговоре затрагивается пример Трэвиса Каланика, у которого не было высшего образования, хотя в Uber существовало требование о дипломе для многих кандидатов. Илья пересказывает его логику так: не заканчивать университет можно, но тогда человеку нужно пройти путь, сопоставимый по сложности и результату. Смысл не в самом дипломе, а в наличии убедительных доказательств способностей и самостоятельности.
Дан Лифшиц формулирует общий принцип: компания ищет признаки того, что человек способен решать новые, сложные и быстрые задачи. Такие признаки могут проявляться в образовании, олимпиадах, профессиональном опыте, спортивных достижениях, собственных проектах или других формах достижения результата. Поэтому формальные фильтры помогают строить процесс найма, но не отменяют необходимости видеть за резюме конкретного человека.
Александр Соколовский в разговоре отмечает, что у разных руководителей могут быть разные критерии оценки людей. Он сам не получил высшего образования и поэтому во взаимодействии с кандидатами сильнее ориентируется на soft skills, коммуникацию, кругозор и способность погружаться в новые темы. Для него важнее не олимпиадные достижения или формальные академические показатели, а то, как человек мыслит, общается и способен ли стать частью команды.
Он подчёркивает, что люди часто бессознательно ищут «своих» — тех, с кем совпадает стиль мышления и коммуникации. Ему, например, иногда трудно находить общий язык с людьми, которые обладают очень сильной академической или математической подготовкой и мыслят принципиально иначе. Это не делает их хуже, но может затруднять совместную работу в определённой команде.
При этом Соколовский приводит и обратный пример: люди, которые мыслят через цифры, таблицы и большие массивы данных, могут образовывать сильную синергию между собой. В его понимании обе модели могут быть эффективными. Вопрос в том, какой тип мышления соответствует конкретному бизнесу и какой культурный код транслирует основатель компании.
Дан Лифшиц соглашается, что при найме важно не только найти сильного индивидуального исполнителя, но и оценить его способность работать внутри команды. В числе качеств, которые он считает значимыми, — отсутствие чрезмерного эго, готовность ставить интересы команды выше личного самоутверждения, способность принимать решения на данных и быстро расти вместе с организацией.
Таким образом, для Dwelly важны не только интеллект и профессиональные достижения, но и совместимость с культурой компании. Это особенно существенно, потому что Dwelly объединяет технологическую команду, приобретённые агентства, британских сотрудников с разными локальными культурами и основателей с русско-израильским более прямым стилем общения.
Дан Лифшиц подчёркивает, что универсального портрета идеального сотрудника не существует: нужные качества зависят от того, какой именно бизнес строится. Он сравнивает разные типы компаний и говорит, что для технологического операционного бизнеса, который цифровизирует физический мир, особенно полезен опыт реальных операций. В таких компаниях важно понимать не только программное обеспечение, но и то, как устроены люди, процессы, подрядчики, локальные рынки и реальное обслуживание клиентов.
В качестве примера Дан приводит сервисно-операционные компании, которые меняют реальную экономику. В них человек с операционным опытом может быть особенно ценен, поскольку он понимает, как построить работающий процесс за пределами интерфейса или кода. Для Dwelly это критично: компания не просто создаёт продукт, а управляет квартирами, покупает агентства, взаимодействует с арендаторами, владельцами и подрядчиками.
Одновременно Дан говорит, что для других типов бизнеса, например облачного софта в области безопасности, может быть логичнее искать более технических специалистов. В такой среде опыт управления офлайн-операциями не обязательно является главным преимуществом. Требования к продуктовой команде и управленцам зависят от природы продукта и от того, какой именно набор задач компания должна решать.
Этот принцип отражается и в структуре Dwelly. По словам Дана, значительная часть центральной команды связана с технологиями и продуктом: из примерно 60 человек в центральном офисе на момент разговора около 37–38 составляли технологические и продуктовые специалисты. При этом компания сохраняет сильный операционный контур, поскольку ей приходится интегрировать реальные агентства, изменять их процессы и управлять физически существующим сервисом.
Илья Дроздов также отмечает, что стандартный профиль, который Dwelly часто ценит, включает сочетание нескольких лет в консалтинге и нескольких лет в хорошем операционном бизнесе. Такой человек обычно умеет и мыслить структурно, и действовать в реальной, неидеальной среде.
Дан Лифшиц работал в Gett на нескольких рынках и видел существенные различия между Россией, Израилем и Великобританией. Сначала он отвечал за операции в России, где бизнес компании только запускался и команда была очень небольшой. Российский рынок такси был крупным, но отличался относительно низким средним чеком. По словам Дана, общий размер бизнеса Gett при этом был примерно сопоставим в четырёх странах присутствия компании.
Затем Дан переехал в Израиль, где значительная часть технологической и продуктовой команды Gett уже находилась. Он перешёл от операционной роли к продуктовой и стал отвечать за продукт. Это решение было связано как с потребностями компании, так и с его личным желанием глубже понять технологическую составляющую бизнеса. Он считал, что операционный опыт с конкурентных рынков может дополнить сильную израильскую экспертизу в продукте, технологиях и пользовательских интерфейсах.
Позднее Дан переехал в Великобританию и возглавил британский бизнес Gett. Он называет Великобританию вторым по размеру рынком компании после Израиля. Переезд был связан с карьерной возможностью, но также с личной жизнью: Дан уже проводил в Лондоне всё больше времени и воспринимал перемещение как естественное развитие своего пути.
Опыт работы на трёх рынках позволил ему увидеть, что один и тот же цифровой сервис требует разных подходов в зависимости от регулирования, привычек пользователей, экономики и структуры предложения. Это впоследствии стало важной частью его подхода к Dwelly: технологии нельзя просто перенести в новую страну в готовом виде, необходимо учитывать, как устроен конкретный рынок и какие операционные процессы стоят за цифровым интерфейсом.
Дан Лифшиц объясняет, что рынок такси Израиля заметно отличался от России, США, Великобритании и других более конкурентных рынков. В Израиле стоимость поездки в значительной степени регулируется через таксометр — устройство в автомобиле, которое рассчитывает цену. Это влияет не только на тарифы, но и на более широкую структуру рынка: на то, как водитель приходит в профессию, как формируется предложение и как компании могут управлять сервисом.
По словам Дана, Израиль в этом отношении был ближе к европейской модели с высокой степенью регулирования. В более конкурентных рынках, таких как Россия и США, а затем в ряде стран Европы и Великобритании, иначе работает баланс спроса и предложения. Там цифровая платформа может активнее влиять на механику маркетплейса, ценообразование, привлечение водителей и пассажиров, а также на операционные решения.
Именно поэтому Дан видел ценность в сочетании разных типов опыта внутри Gett. Израильская команда была сильна в технологиях, продукте и пользовательских интерфейсах, но люди с опытом работы на менее регулируемых и более конкурентных рынках могли добавить бизнесовую и операционную экспертизу. Они лучше понимали, как управлять сервисом, где рыночные механизмы и конкуренция играют большую роль, чем формально регулируемая цена.
Этот опыт стал для Дана одним из примеров того, что перенос успешной модели между странами требует адаптации. Разница между рынками заключается не только в масштабе или доходах пользователей, но и в базовой механике индустрии. Впоследствии похожий подход пригодился при переходе в недвижимость: британский рынок аренды нельзя было полностью описать через российский опыт ПИК-Аренды, хотя тот и дал важные исходные идеи.
Опыт основателей Dwelly показывает, что для создания технологической компании в традиционной отрасли недостаточно только разработать продукт или только понимать операции. Дан Лифшиц сформулировал этот принцип на примере Gett: технологическая и продуктовая команда может быть сильна в интерфейсах и программном обеспечении, но для цифровизации реального сектора необходимы люди, понимающие, как устроен физический сервис и ежедневная работа бизнеса.
Для Dwelly это особенно важно, потому что компания одновременно занимается покупкой агентств, интеграцией их в единый операционный контур, разработкой технологий и управлением сложной сетью участников. В ней есть собственники жилья, арендаторы, менеджеры агентств, подрядчики по ремонту, локальные офисы и центральная технологическая команда. Каждый из этих элементов создаёт ограничения, которые нельзя решить исключительно кодом.
Илья Дроздов говорит, что в начале работы с первым купленным агентством основатели принципиально понимали базовую модель: есть человек, который хочет снять жильё, и есть квартира, которую нужно сдать. Однако они не знали множества операционных деталей — например, какие сертификаты требуются для объекта или как именно устроены внутренние процессы британского агентства. Поэтому технологию они строили не заранее в отрыве от реальности, а по мере погружения в работу первого бизнеса.
Дан Лифшиц подчёркивает, что команда сознательно не стала создавать полностью теоретическую платформу до покупки агентства. Они понимали, что продукт, построенный только на предположениях, всё равно пришлось бы существенно переделывать. Покупка первого агентства позволила увидеть реальный поток задач, а затем начать автоматизировать именно то, что действительно происходило внутри бизнеса.
В структуре Dwelly этот подход выражается в сильной технологической команде при сохранении операционного фокуса. Дан говорит, что большая часть центрального офиса занята технологиями и продуктом, однако именно реальная операционная среда определяет, что и как нужно строить. Технология должна не заменять понимание процессов, а усиливать его и постепенно менять саму работу людей.
Илья Дроздов и Дан Лифшиц пришли к предпринимательству после сильного корпоративного опыта, но причины их перехода были несколько разными. Илья ушёл из Uber после завершения своей части интеграции с «Яндексом». Он заранее понимал, что не хочет занимать позицию в объединённой структуре, и после сделки начал искать возможность создать новый бизнес. Его интересовало применение платформенной логики на другом крупном рынке, что в итоге привело к запуску ПИК-Аренды.
После продажи доли в ПИК-Аренде и передачи бизнеса группе ПИК Илья около полутора лет изучал другие направления. Он делал регулярные выгрузки информации о компаниях и инвестициях, анализировал тысячи идей, но не находил проект, который хотел бы запускать. Когда число изученных кейсов превысило примерно пять тысяч, а подходящего направления всё не было, он пришёл к выводу, что проблема может быть не в отсутствии хороших идей, а в его собственной мотивации и готовности снова начать действовать.
Дан Лифшиц ушёл из Gett, поскольку почувствовал, что накопил достаточный опыт и хочет строить компанию на собственных основаниях. Он говорит, что в начале работы в Gett у него был сильный owner mindset: ему было важно всё, что происходило в бизнесе, и он воспринимал проблемы компании как личные. Со временем ему захотелось создавать компанию, в которой он сможет сам определять правила, приоритеты, ценности и формат работы.
Для обоих основателей переход к собственному бизнесу не был мгновенным или романтическим решением. Илья прямо говорит, что не было одного «щелчка», после которого он внезапно понял, чем должен заниматься. Движение происходило постепенно: встреча с Даном, совместное исследование рынка, разговоры с участниками индустрии, поиск первой сделки и проверка гипотез. Они начали с направления, которое уже знали, но увидели в британском рынке аренды новую возможность построить гораздо более масштабную международную компанию.
Дан Лифшиц использует понятие owner mindset для описания отношения к работе, при котором сотрудник воспринимает проблемы компании как собственные. По его словам, когда он присоединился к Gett, ему было «абсолютно не всё равно» практически всё, что происходило в бизнесе. Любая проблема ощущалась как его личная проблема, требующая решения, а не как задача, которую можно передать кому-то другому или оставить без внимания.
Такой подход стал одной из причин его движения к предпринимательству. Дан почувствовал, что при наличии сильной личной вовлечённости в бизнес естественно возникает желание самому определять, каким должен быть продукт, какие решения принимать, как выстраивать культуру и на какие риски идти. Внутри существующей корпорации это сделать сложнее, поскольку компания уже имеет собственные правила, систему управления, цели и ценности.
Owner mindset важен и для модели Dwelly. Компания покупает традиционные агентства недвижимости и пытается изменить их работу, не разрушив действующую выручку и отношения с клиентами. Для этого недостаточно относиться к приобретённому бизнесу как к набору финансовых показателей. Основателям приходится глубоко погружаться в детали: переезжать в города, где находятся первые агентства, знакомиться с сотрудниками, разбираться в местных процессах, слушать людей, которых они приобрели вместе с компанией, и постепенно строить новые технологии вокруг реальной практики.
Илья Дроздов также демонстрирует близкую логику в разговоре о поиске нового проекта. Он говорит, что уверенностью в правильности выбранного пути нужно обладать даже тогда, когда внешнее подтверждение ещё отсутствует. Однако такая уверенность не отменяет необходимости разбираться в деталях, признавать незнание и учиться у людей, которые понимают конкретную индустрию лучше. В случае первого агентства Dwelly основатели прямо признали перед командой, что не знают многих нюансов бизнеса, и предложили вместе построить более сильную систему.
ПИК-Аренда стала для Ильи Дроздова первым крупным опытом создания технологического бизнеса в сфере аренды жилья. После ухода из Uber он искал рынок, на котором можно применить логику транзакционной платформы. Аренда показалась ему особенно перспективной, поскольку рынок был значительно больше такси, а процессы аренды содержали множество повторяющихся операций, которые можно было стандартизировать и автоматизировать.
Илья описывает ПИК-Аренду как технологическое агентство. Его цель состояла не в том, чтобы полностью убрать риелтора из цепочки, а в том, чтобы изменить содержание его работы. Традиционные агенты тратят много времени на административные действия: обработку документов, созвоны с потенциальными арендаторами, координацию показов и другие повторяющиеся задачи. Автоматизация должна была снять с них значительную часть этой нагрузки.
Одним из заметных решений стала организация бесконтактных показов квартир. В России жильё чаще сдаётся, когда предыдущий арендатор уже съехал, поэтому ПИК-Аренда могла использовать lockbox с ключами и камеры внутри объекта. Потенциальный арендатор после одобрения заявки получал возможность самостоятельно прийти и посмотреть квартиру в удобное время. Центральные операторы наблюдали за процессом через камеры и при необходимости помогали по телефону. Это позволяло показывать объект большому числу людей без постоянного присутствия агента.
ПИК-Аренда росла быстро: по словам Ильи, примерно за два с половиной года компания привлекла около 10 тысяч квартир под управление и стала вторым по размеру агентством Москвы. Основными каналами привлечения были интеграции с ПИК, холодные звонки владельцам квартир, которые уже разместили объявления, и реферальные программы. Медийная реклама, по его словам, не работала как эффективный канал привлечения собственников.
При этом Илья признаёт, что возможности автоматизации на том этапе были ограничены по сравнению с современным ИИ. Стандартная автоматизация позволяла строить более типовой клиентский путь, но не могла полноценно учитывать бесконечное число индивидуальных деталей: предпочтения владельца, историю конкретных ремонтов, особенности объекта или желаемый стиль коммуникации. Этот опыт стал основой для Dwelly, где аналогичная идея развивается уже с применением ИИ и более глубоким уровнем персонализации.
ПИК стал для ПИК-Аренды не просто инвестором, а стратегическим партнёром, который дал компании капитал, бренд и каналы привлечения клиентов. Илья Дроздов рассказывает, что команда искала инвестиции и через общих знакомых познакомилась с венчурным фондом внутри группы ПИК. У девелопера существовала идея формировать вокруг себя экосистему технологических проектов: кроме аренды, рассматривались и развивались направления, связанные с мебелью, покупкой и продажей квартир и другими сервисами.
Изначально ПИК-Аренда не создавалась как внутреннее подразделение девелопера. По словам Ильи, это была внешняя инвестиция в самостоятельную компанию. Однако на финальной встрече возник вопрос о названии, и со стороны ПИК прозвучало предложение использовать бренд девелопера. Команда согласилась, поскольку быстро поняла, что доверие владельцев недвижимости к компании, которой они передают ключи от квартиры, является критически важным фактором.
Бренд ПИК значительно ускорил старт. Для собственников жилья он служил знаком надёжности и узнаваемости, поэтому компании было проще привлекать клиентов, чем если бы она начинала с полностью нового и неизвестного бренда. Илья говорит, что это решение точно окупилось: многие до сих пор воспринимают его как человека, работавшего непосредственно в ПИК, хотя юридически и операционно ПИК-Аренда была отдельной компанией.
После первого раунда у ПИК было около 20% компании, а после второго — примерно 50%. Несмотря на существенную долю стратегического инвестора, ПИК-Аренда сохраняла управленческую независимость. По словам Ильи, команда не была встроена в обычную менеджерскую структуру девелопера и напрямую общалась в основном с представителями фонда и Сергеем. ПИК помогал через интеграции и партнёрства, но не управлял ежедневными операциями компании.
Наиболее ценными были именно каналы доступа к клиентам. Например, когда человек приобретал квартиру у ПИК и приходил получать ключи, ему могли нативно предложить услуги ПИК-Аренды. Илья оценивает долю клиентов, пришедших через такие интеграции, примерно в треть всей базы. Это показывало преимущество стратегического партнёрства: компания получала не только капитал, но и доверие, бренд и доступ к моменту, когда собственник особенно готов задуматься о сдаче жилья.
Илья Дроздов объяснил, что участие ПИК в запуске ПИК-Аренды было важно не только как финансовая инвестиция, но и как источник сильного, узнаваемого бренда. Изначально команда искала инвестиции и через общих знакомых познакомилась с венчурным фондом внутри ПИК. У застройщика была идея формировать вокруг себя экосистему технологических проектов: помимо аренды, внутри этой логики развивались направления, связанные с мебелью и куплей-продажей квартир. ПИК стал стратегическим инвестором проекта, а на финальной встрече Сергей предложил использовать название «ПИК-Аренда», фактически предоставив компании бренд.
По словам Ильи, решение использовать бренд ПИК было рациональным, потому что команда уже на ранних экспериментах поняла ключевую специфику рынка аренды: собственнику жилья критически важно доверять тому, кому он передаёт ключи от квартиры и управление активом. В отличие от сервисов, где клиент покупает относительно простой продукт, в аренде собственник передаёт доступ к недвижимости, рассчитывает на сохранность объекта, своевременные платежи и адекватную работу с жильцами. Поэтому известное имя крупного девелопера снижало барьер недоверия.
Илья отметил, что старт компании оказался бы существенно слабее без узнаваемого бренда, особенно в сегменте владельцев недвижимости. ПИК был хорошо знаком именно той аудитории, которую ПИК-Аренда стремилась привлечь: людям, уже владеющим квартирами или недавно купившим жильё. Восприятие компании как связанной с крупным застройщиком добавляло легитимности новому сервису и помогало быстрее получать клиентов.
При этом эффект бренда оказался настолько заметным, что, по словам Ильи, многие до сих пор считают, будто он работал непосредственно в ПИК. Для него лично это выглядело как естественное следствие внешнего восприятия проекта, однако для бизнеса такая ассоциация была полезна. Она усиливала доверие к молодой компании и способствовала её быстрому росту на рынке аренды.
Илья Дроздов подчеркнул, что ПИК-Аренда не была просто внутренним подразделением девелопера, хотя внешне могла так восприниматься из-за названия и тесной связи с ПИК. По его описанию, первоначально это была внешняя инвестиция в команду, сделанная через венчурную структуру ПИК. Компания создавалась как отдельный бизнес, а не как проект, встроенный в обычную управленческую вертикаль застройщика.
Доля ПИК в капитале увеличивалась поэтапно. После первого раунда она составляла около 20%, а после второго выросла примерно до 50%. Несмотря на значимую долю стратегического инвестора, внутри компании не возникло прямого подчинения менеджмент-структуре ПИК. Илья говорил, что фактически основатели взаимодействовали с ограниченным кругом представителей инвестора и Сергеем, встречаясь с ними периодически для обсуждения развития компании.
ПИК-Аренда сохраняла самостоятельность в текущем управлении, операционных решениях и построении продукта. Основатели не описывали работу как исполнение указаний головной компании. Напротив, они подчёркивали, что ПИК помогал там, где его инфраструктура и клиентская база создавали реальное преимущество, но сам сервис аренды оставался отдельной организацией со своей командой, собственными задачами и логикой развития.
Илья прямо сформулировал это противоречие между формой и содержанием: компания выглядела частью ПИК, но в реальности была самостоятельной. Такая конструкция позволяла одновременно пользоваться брендом и каналами стратегического партнёра, не теряя автономии в создании технологического агентства аренды.
ПИК помогал ПИК-Аренде не только капиталом и брендом, но и конкретными интеграциями с собственной экосистемой. Илья Дроздов рассказал, что застройщик содействовал компании в создании партнёрств и механизмов привлечения клиентов. Наиболее понятным примером была работа с покупателями квартир ПИК в момент получения ключей.
Когда клиент приобретал квартиру у застройщика и приходил получать ключи, ему нативно предлагали услуги ПИК-Аренды. Этот момент был особенно ценным, потому что новый владелец жилья уже находился в ситуации, когда ему потенциально требовалось решить вопрос сдачи объекта. В отличие от обычного маркетинга, сервис мог быть предложен в точке возникновения потребности — сразу после покупки и передачи квартиры.
Илья оценивал вклад таких интеграций как значимый: примерно треть всех клиентов ПИК-Аренды приносил ПИК. Это был один из наиболее эффективных каналов привлечения объектов. Он особенно выделялся на фоне сложностей органического поиска собственников, поскольку позволял не ждать, пока владелец самостоятельно выйдет на рынок аренды, а работать с ним в момент, когда квартира только становилась доступна для дальнейшего использования.
При этом интеграции не означали, что ПИК-Аренда стала зависимым внутренним сервисом застройщика. По словам Ильи, обратная сторона сотрудничества была ограничена: компания не брала на себя значимых обязательств перед ПИК в обмен на доступ к его каналам. Застройщик помогал получить клиентов и использовать экосистемные точки контакта, а ПИК-Аренда продолжала развиваться как отдельный бизнес.
Илья Дроздов отдельно уточнил, что миссия ПИК-Аренды и позднее Dwelly не заключалась в полном устранении агентов недвижимости. По его мнению, корректнее говорить о трансформации их работы и роли в системе. В традиционном агентстве агенты выполняют большой объём административных действий: перекладывают документы, ведут многочисленные созвоны с ищущими жильё людьми, координируют рутинные процессы и поддерживают коммуникацию между сторонами.
Идея технологического агентства состояла в том, чтобы автоматизировать эти повторяющиеся операции и высвободить время сотрудников для задач, где их участие действительно нужно. В ПИК-Аренде это решалось через более стандартную автоматизацию процессов. Компания стремилась уменьшить зависимость от ручной работы, централизовать операционные действия и сделать обслуживание объектов менее затратным.
В логике Ильи агент не должен исчезнуть как участник рынка, но его функция должна измениться. Вместо того чтобы тратить время на механические административные задачи, он может заниматься работой, требующей человеческого участия, контролем клиентского опыта и более содержательной коммуникацией. Эта позиция позднее развивается в обсуждении Dwelly, где автоматизация также описывается не как самоцель, а как способ освободить сотрудников от постоянной обработки однотипных действий.
ПИК-Аренда уже на ранней стадии проверяла, как технология может заменить отдельные участки традиционного процесса. Одним из таких направлений стали показы квартир: вместо постоянного присутствия агента в каждом объекте компания построила систему самостоятельного доступа клиентов к просмотрам при удалённой поддержке. Тем самым технология не отменяла весь сервис аренды, а перераспределяла труд между людьми и цифровыми инструментами.
В ПИК-Аренде одним из заметных нововведений стала модель бесконтактного показа квартир. Илья Дроздов пояснил, что компания отказалась от необходимости направлять агента на каждый просмотр. Это было особенно релевантно для российского рынка, где квартира обычно сдаётся в период, когда предыдущий жилец уже съехал и объект свободен для посещений потенциальными арендаторами.
Механика строилась по аналогии с Airbnb. На объекте размещался lockbox с ключами. Потенциальный арендатор сначала подавал заявку и получал разрешение на просмотр, после чего мог прийти в квартиру в удобное для себя время и самостоятельно попасть внутрь. Таким образом, просмотр не зависел от графика агента и не требовал физического сопровождения каждого посетителя.
Для контроля и помощи ПИК-Аренда размещала в квартирах камеры. Удалённые операторы из центрального офиса наблюдали за процессом, а при необходимости могли поддержать клиента по телефону. Эта система позволяла одновременно показывать квартиру большому числу потенциальных арендаторов без пропорционального роста расходов на агентов и выезды.
Илья отметил, что подобная модель давала возможность масштабировать показы без существенных дополнительных затрат. В традиционной схеме каждый новый просмотр требует времени сотрудника, координации, поездки и личного присутствия. В модели ПИК-Аренды объект мог быть доступен большему числу людей, а операторская поддержка концентрировалась в одном месте. В дальнейшем Dwelly выбрала другой формат — виртуальные показы, поскольку этот подход уже показал эффективность в Яндекс.Аренде, но в ПИК-Аренде именно lockbox, камеры и удалённое сопровождение стали практическим способом оцифровать одну из самых затратных частей арендного процесса.
Илья Дроздов сравнил возможности ПИК-Аренды с тем, что Dwelly может делать в эпоху прикладного ИИ. По его оценке, фундаментальная идея осталась похожей: уменьшить объём ручного административного труда, цифровизировать процессы аренды и сделать обслуживание удобнее. Однако технологические возможности изменились радикально, прежде всего в части персонализации клиентского пути.
В ПИК-Аренде команда использовала преимущественно стандартную автоматизацию. Она могла упрощать отдельные действия и строить более эффективный процесс, но не позволяла полноценно учитывать огромное количество индивидуальных деталей о каждом собственнике, жильце или объекте. По словам Ильи, таких нюансов практически бесконечное количество, а классические системы автоматизации требуют заранее формализовать их в жёсткие правила и сценарии.
В качестве примера он привёл ситуацию, в которой владельца квартиры зовут Роберт, но он предпочитает, чтобы в коммуникации его называли Бобом. Другой пример — посудомоечная машина на гарантии: если с ней возникнет проблема, компания должна понимать, какой именно порядок действий нужен. В обычной системе такие детали сложно масштабно фиксировать и использовать, потому что они плохо укладываются в ограниченный набор типовых процессов.
По мнению Ильи, ИИ позволяет связать стандартный workflow с контекстом конкретного клиента. Компания может сохранить общую архитектуру процесса, но адаптировать коммуникацию и действия под историю взаимодействия с определённым собственником, особенности его объекта и его предпочтения. Это создаёт эффект, при котором клиент воспринимает сервис как сделанный специально для него, хотя его основа остаётся масштабируемой.
Именно эта возможность, по словам Ильи, делает аренду особенно интересной сферой для прикладного ИИ. Речь идёт не только об автоматическом выполнении стандартных операций, но и о превращении накопленного контекста в более персонализированный сервис. В ПИК-Аренде такой глубины цифровизации ещё не было, хотя компания уже использовала технологию для роста и оптимизации работы. Dwelly, по его описанию, строится уже с расчётом на возможность работать с большим количеством нестандартных деталей без необходимости вручную создавать отдельное правило для каждой ситуации.
Илья Дроздов рассказал, что даже при ограниченных технологических возможностях того периода ПИК-Аренда росла очень быстро. Примерно за два с половиной года компания привлекла около 10 тысяч квартир под управление. Этот объём позволил ей стать агентством номер два в Москве по соответствующему показателю.
Рост был достигнут несмотря на сложность самого рынка и необходимость работать с собственниками по одному. Компания строила технологическое агентство аренды, в котором стремилась снизить долю ручного труда, организовать показы без постоянного участия агентов и централизовать часть операций. Использование бренда ПИК, интеграции с застройщиком, холодные звонки и другие каналы привлечения помогли быстро сформировать клиентскую базу.
Илья подчёркивал, что компания действительно смогла вырасти до крупного масштаба, однако дальнейшее ускорение становилось всё сложнее. В российской модели аренды было трудно строить системное приобретение существующих агентств, поскольку многие из них получали разовую комиссию за сдачу квартиры и не сохраняли долгосрочное управление объектом. Поэтому рост ПИК-Аренды сильнее зависел от привлечения новых собственников в узкие моменты, когда их квартиры вновь выходили на рынок.
Тем не менее результат в 10 тысяч объектов подтверждал, что технологическая модель и сервисный подход могут работать в аренде. ПИК-Аренда стала практическим опытом Ильи и его команды в создании масштабного агентства, а позднее этот опыт стал одной из основ для идеи Dwelly. При этом он прямо говорил, что в Dwelly технологические возможности и модель масштабирования через покупки агентств уже существенно отличаются от прежней российской итерации.
Илья Дроздов описал органическое привлечение собственников как одну из самых сложных частей бизнеса аренды. Главная причина заключается в жизненном цикле объекта: в среднем квартира сдаётся примерно на три года, а простой между жильцами занимает всего несколько недель. Это означает, что владельца нужно найти и убедить сменить агентство в очень короткий период, когда квартира становится свободной и он действительно готов принимать решение.
Пока объект уже сдан, собственник обычно не заинтересован менять управляющую компанию или подключать новое агентство. У него нет срочной потребности в услуге, а значит, даже качественное предложение сложно конвертировать в клиента. Компания не может просто работать с широкой базой владельцев жилья и рассчитывать на быстрый результат: ей необходимо попасть в конкретный момент, когда человеку требуется снова сдать квартиру.
Илья противопоставил эту ситуацию британскому рынку. В Великобритании распространена модель full management, при которой агентство не ограничивается разовой сдачей объекта, а продолжает управлять квартирой, собирает арендную плату и решает возникающие проблемы. Поэтому при покупке агентства приобретается не только историческая база контактов, но и действующие отношения с собственниками, прозрачный портфель объектов и будущие денежные потоки.
В России такая модель была менее распространена. Если агентство получало разовую комиссию за поиск жильца и после подписания договора прекращало участвовать в обслуживании, то покупка подобного бизнеса давала бы в основном телефонную книгу бывших клиентов. При этом было бы непонятно, когда конкретная квартира снова окажется на рынке. Именно поэтому ПИК-Аренда делала ставку на собственное привлечение объектов, хотя этот путь был операционно тяжёлым и требовал большого объёма точечной работы.
Илья Дроздов назвал несколько практических каналов, которые ПИК-Аренда использовала для привлечения квартир под управление. Существенную роль играли интеграции с ПИК. Через них компания получала примерно треть клиентов: покупатель квартиры у застройщика сталкивался с предложением услуг ПИК-Аренды в момент получения ключей. Этот канал позволял работать с собственником тогда, когда его потребность в сдаче недвижимости могла возникнуть естественным образом.
Другим заметным источником были холодные звонки. Команда отслеживала объекты, которые собственники самостоятельно выставляли на площадках для аренды, и связывалась с ними напрямую. Задача состояла в том, чтобы убедить владельца не сдавать жильё самостоятельно или через традиционных посредников, а передать работу ПИК-Аренде. По словам Ильи, этот канал работал достаточно эффективно.
Также использовались реферальные программы. В транскрипте не раскрывается конкретная механика таких программ, однако Илья прямо относит рекомендации к числу работающих способов привлечения клиентов. Для рынка, где доверие собственника имеет критическое значение, реферальный канал был логичным дополнением к партнёрствам с ПИК и холодным обращениям.
В совокупности эти каналы помогли ПИК-Аренде быстро нарастить портфель объектов. Они были более прикладными и сфокусированными на конкретном моменте спроса, чем массовое продвижение. Компания работала с владельцами через существующую экосистему застройщика, напрямую находила тех, кто уже пытался сдать квартиру, и использовала рекомендации для расширения базы.
Илья Дроздов прямо заявил, что медийная реклама для ПИК-Аренды не работала. В контексте бизнеса аренды это связано с тем, что собственник квартиры нуждается в услуге не постоянно, а в короткий момент между окончанием одного договора и поиском нового жильца. Массовая реклама не гарантирует, что сообщение попадёт к человеку именно в период, когда он готов передать квартиру в управление.
ПИК-Аренда экспериментировала с различными способами привлечения объектов, но эффективнее оказались точечные каналы. Среди них — интеграции с ПИК, холодные звонки собственникам, уже разместившим объявления, и реферальные механики. В отличие от медийного размещения, эти способы позволяли либо встретить клиента в момент возникновения потребности, либо обратиться к нему напрямую.
Проблема медийной рекламы заключалась не в том, что рынок аренды был недостаточно большим, а в сложности попадания в узкое окно принятия решения. Собственник, чья квартира уже сдана, обычно не готов менять агента или подключать новый сервис. Поэтому широкое охватное сообщение не превращалось в предсказуемый поток объектов. Для ПИК-Аренды результативнее оказались каналы, в которых можно было работать с актуальным намерением владельца недвижимости.
Илья Дроздов выделил принципиальное различие между Россией и Великобританией в модели работы агентств с арендной недвижимостью. В России на момент работы ПИК-Аренды преобладал формат, при котором агентство помогало сдать квартиру, получало разовую комиссию, участвовало в подписании договора, а затем прекращало обслуживание объекта. После этого собственник самостоятельно решал дальнейшие вопросы с жильцом и квартирой.
В Великобритании, по словам Ильи, гораздо более распространён формат full management. В этой модели владелец передаёт агентству ключи и фактически поручает ему регулярное управление объектом. Агентство собирает арендную плату, занимается текущими проблемами, взаимодействует с жильцом и подрядчиками. Поэтому отношения с собственником имеют долгосрочный характер, а не завершаются в момент первой сдачи квартиры.
Это различие влияет на экономику, структуру бизнеса и возможности масштабирования. В британской модели агентство имеет более устойчивую выручку, продолжает работать с квартирой на протяжении всего периода аренды и располагает полной информацией о портфеле. В российской модели после разовой сделки у агентства не обязательно остаются управленческие отношения с объектом, а момент следующей сдачи может быть неизвестен.
Различалась и логика роста. ПИК-Аренда в России в основном была вынуждена привлекать собственников органически, ловить их в период новой сдачи и строить собственный поток объектов. Dwelly в Великобритании может покупать агентства с существующими портфелями объектов, долгосрочной выручкой, понятными отношениями с собственниками и операционной инфраструктурой. Именно эта разница стала одной из причин, по которой стратегия покупок агентств оказалась более применима в Великобритании, чем в российском проекте.
Илья Дроздов рассказал, что команда ПИК-Аренды рассматривала возможность покупать агентства в России, но в итоге такая стратегия не выглядела достаточно осмысленной. Основная проблема заключалась в характере российского рынка аренды. Большинство агентств занимались разовой сдачей квартиры, получали комиссию за сделку и затем не продолжали системно управлять объектом.
В такой модели покупатель агентства фактически приобретал не стабильный портфель объектов под управлением, а прежде всего базу контактов прежних клиентов. При этом не было ясности, когда конкретный собственник снова захочет сдать квартиру. Квартира могла быть занята несколько лет, владелец мог обратиться к другому агенту, сдавать объект самостоятельно или вовсе не выводить его на рынок. Поэтому ценность такой клиентской базы была ограниченной и плохо прогнозируемой.
Илья противопоставил это Великобритании, где при покупке агентства Dwelly получает гораздо более осязаемый актив. В британской модели агентство сохраняет управление объектом, ведёт денежные потоки, держит депозиты и знает текущий статус квартир. Таким образом, приобретается не просто список бывших клиентов, а работающий портфель с понятной выручкой и отношениями с собственниками.
Именно поэтому в России ПИК-Аренда росла преимущественно через самостоятельное привлечение владельцев недвижимости, несмотря на сложность этого процесса. В Великобритании покупка агентств стала логичным механизмом масштабирования: она даёт доступ к существующему бизнесу, текущей выручке и управляемому объёму объектов, а не к неопределённой возможности когда-либо снова связаться с бывшими клиентами.
Дан Лифшиц объяснил, что приобретение агентств Dwelly можно рассматривать как альтернативу медленному привлечению клиентов по одному через маркетинг или другие каналы. Вместо того чтобы находить каждого собственника отдельно, компания покупает уже действующий бизнес с существующей клиентской базой. Однако ценность этой сделки не сводится к контактам: приобретается выручка с очень высоким удержанием и отношения, встроенные в операционную модель агентства.
Илья Дроздов подчеркнул, что при покупке агентства Dwelly получает не самоцель в виде очередного бизнеса, а среду для развития полноценной платформы. Агентство уже обслуживает собственников, жильцов и подрядчиков, а Dwelly может интегрировать его в единый операционный контур, внедрять технологию, снижать себестоимость и улучшать сервис. На этой базе появляется возможность не только удерживать имеющуюся выручку, но и расширять её.
Дан привёл условный пример: агентство может иметь годовую выручку около 1,2 млн фунтов и маржинальность около 10%, а после цифровой трансформации маржинальность может вырасти в несколько раз. В случае первого агентства, по его словам, экономика улучшилась примерно в три-четыре раза. Тогда покупка окупается за несколько лет, но для основателей важнее не только срок окупаемости самого объекта сделки.
Следующий уровень ценности возникает из возможности развивать дополнительные продукты для уже приобретённой аудитории. Дан говорил, что, купив базу клиентов, компания может затем предлагать им больше услуг, а рост числа квартир и жильцов создаёт сетевые эффекты. Илья описывал портфель купленных агентств как «песочницу», в которой можно строить продукт, операции и новые способы роста. В перспективе это должно позволить не просто владеть множеством агентств, а стать платформой для собственников, арендаторов и подрядчиков.
Илья Дроздов охарактеризовал корпоративное венчурное инвестирование как сложную конструкцию, особенно на этапе, когда компания становится заметной по масштабу. По его словам, эта проблема обсуждается и исследуется во всём мире: стратегический инвестор может быть очень полезен на старте, но по мере роста проекта возникают вопросы о дальнейшей модели отношений и интеграции.
В случае ПИК-Аренды ПИК помогал компании брендом, инвестициями, партнёрствами и каналами привлечения клиентов. Однако, когда бизнес достиг объёма около 10 тысяч квартир, возник вопрос о том, как продолжать развитие. Стратег мог предложить интеграцию с центральным маркетингом и масштабное увеличение медийных бюджетов, но это сразу требовало определить, как учитывать вклад большой компании и как справедливо распределять экономический эффект.
Илья отмечал, что здесь появляется конфликт интересов и сложность оценки. Если крупная компания начинает активно поддерживать портфельный бизнес своими ресурсами, возникает вопрос: по какой оценке она должна продолжать инвестировать и как учитывать её вклад в рост. С другой стороны, нужно избежать ситуации, при которой стартап получает преимущества экосистемы, но неясно, как соотнести их с интересами стратегического инвестора.
В итоге команда и ПИК пришли к выводу, что компании логичнее полностью интегрироваться в большой бизнес. Это было не описано как конфликт или неудача: Илья подчёркивал, что ПИК-Аренда продолжила существовать и хорошо работать. Однако для основателей этот этап означал, что независимая венчурная конструкция достигла точки, где дальнейшее развитие целесообразнее вести уже внутри стратегического владельца.
После роста ПИК-Аренды основатели продали свои доли ПИК и передали бизнес компании. Илья Дроздов не назвал точную сумму сделки, сказав лишь, что она не была «сказочной»; на уточняющий вопрос Александра Соколовского о сумме порядка миллиона долларов на человека он не дал подробного опровержения или подтверждения, но общий смысл его ответа состоял в том, что речь не шла о многомиллионном, меняющем жизнь выходе.
Причиной сделки стала логика дальнейшей интеграции. ПИК уже владел примерно 50% компании после двух раундов инвестиций, обеспечивал бренд и существенную часть клиентского потока. Когда ПИК-Аренда выросла до крупного размера, стороны решили, что её дальнейшее развитие внутри большой структуры будет более естественным. Это снимало вопросы о последующем финансировании, использовании ресурсов центрального маркетинга и учёте вклада стратегического партнёра.
Илья уточнил, что после продажи он не уехал из России сразу. Команда в течение примерно года передавала дела и обеспечивала переход бизнеса новому руководству. В компании при этом оставались сотрудники, работавшие ещё с основателями. По его словам, ПИК-Аренда продолжила жить и работать успешно и после того, как основатели вышли из операционного управления.
Этот опыт стал для Ильи завершением первого большого проекта на рынке аренды. После передачи компании ПИК он начал думать о следующем международном бизнесе, хотя первоначально не был уверен, что снова захочет работать именно в сфере аренды жилья.
Илья Дроздов рассказал, что переехал из России примерно через год после продажи долей в ПИК-Аренде. После завершения передачи дел и выхода из операционного управления он вместе с супругой начал рассматривать возможность переезда. Решение возникло не как немедленный план строить новую компанию именно в Великобритании, а как попытка открыть для себя следующий этап и разобраться с дальнейшими возможностями.
В октябре-ноябре 2021 года Илья и его жена решили, что стоит потенциально двигаться в другую страну. У них было много друзей в Лондоне, и именно они рассказали о визе Global Talent. Илья сформулировал подход так: сначала получить визу, а затем уже на месте разбираться, каким будет следующий профессиональный и предпринимательский шаг.
Визу Global Talent он получил в начале февраля 2022 года. Этот статус стал практической основой для переезда в Великобританию. В транскрипте Илья не описывает детально сам процесс подачи или критерии получения визы, но говорит о ней как о понятном механизме, который позволил семье переехать и получить возможность строить дальнейшие планы в Лондоне.
Переезд был связан и с более широким личным намерением: после российского опыта Илья хотел создать международную компанию. Он не воспринимал переезд как гарантированный запуск нового бизнеса в конкретной сфере, но видел в нём возможность выйти на следующий уровень и попробовать построить проект за пределами России.
После продажи ПИК-Аренды у Ильи Дроздова было чёткое понимание, что следующую компанию он хотел бы строить международной. Он описал это как новый рубеж, который хотелось пройти после опыта запуска Uber и развития технологического агентства аренды в России. В его формулировке присутствовало желание доказать себе, что он способен построить следующий бизнес более крупного, международного масштаба.
При этом Илья не утверждал, что сразу знал, каким именно будет этот бизнес. Напротив, после выхода из ПИК-Аренды он долго изучал разные идеи, компании и рынки. Но направление было определено: следующий проект должен был быть не локальной российской историей, а компанией, способной работать на международном рынке.
Великобритания стала площадкой для этого перехода. Илья и его жена получили возможность переехать по визе Global Talent, а в Лондоне уже был круг знакомых и друзей. Позднее встреча с Даном Лифшицем и повторное изучение рынка аренды привели к созданию Dwelly, но исходный замысел состоял не в повторении ПИК-Аренды, а в поиске бизнеса, который соответствовал бы международным амбициям.
Опыт работы в России при этом не обесценивался. Напротив, Дан и Илья позднее говорили, что технологические и сервисные решения, появившиеся в России за предыдущие 10–15 лет, могут быть конкурентным преимуществом для предпринимателей из России и СНГ на других рынках. Для Ильи российский опыт стал не конечной точкой, а базой для следующей попытки в другой стране и в более крупном масштабе.
После выхода из ПИК-Аренды Илья Дроздов первоначально не хотел снова заниматься рынком аренды. Он говорил, что увидел ограничения прежней модели и понял, насколько сложно этому бизнесу вырасти в действительно миллиардную историю в существующей конфигурации. Поэтому его первоначальная реакция была радикальной: больше не заниматься этим направлением.
Илья провёл примерно полтора года в поиске следующей предпринимательской идеи. Он системно изучал рынок, регулярно делал выгрузки по компаниям и инвесторам, смотрел, кто во что вкладывает деньги и какие стартапы создаются. По его словам, число просмотренных инициатив в какой-то момент превысило пять тысяч.
Однако сам по себе объём изученной информации не приводил к решению. Илья заметил, что, несмотря на большое число интересных компаний, он продолжает считать, будто никто не занимается чем-то достаточно привлекательным для него. В определённый момент он сделал вывод, что проблема, вероятно, не в отсутствии хороших идей на рынке, а в его собственной мотивации и ожидании некоторого внутреннего импульса.
Этот период поиска стал важной предысторией Dwelly. Илья не пришёл к новому бизнесу через мгновенное озарение. Напротив, идея вернуться к аренде появилась постепенно, после разговора с Даном Лифшицем, который предложил не отбрасывать знакомую отрасль сразу, а внимательно исследовать, можно ли построить другую модель — с покупкой существующих агентств и технологической трансформацией их работы.
Илья Дроздов описал запуск Dwelly как процесс без единственного переломного момента. По его мнению, ожидание внутреннего «щелчка», после которого предприниматель внезапно понимает, что пора действовать, — не совсем правильная модель. Он сам в период после продажи ПИК-Аренды ждал такого момента, но движение к новому бизнесу началось не через резкое решение, а через последовательность небольших шагов.
После встречи с Даном Лифшицем они начали обсуждать рынок аренды и исследовать возможность построить бизнес по новой модели. Дан настойчиво предлагал не отказываться от знакомой отрасли только потому, что прежняя российская версия имела ограничения. Постепенно у них возникла идея: в Великобритании можно не пытаться привлекать собственников исключительно по одному, а покупать существующие агентства и цифровизировать их операции.
Илья сформулировал этот путь как цепочку логичных следующих шагов. Сначала они поговорили, затем что-то изучили, после чего следующий шаг снова стал выглядеть разумным. В какой-то момент оказалось, что они уже движутся вперёд и строят крупную компанию. Это противопоставляется ожиданию заранее гарантированного результата или полной уверенности до начала действий.
Дан также говорил, что на ранней стадии важны исследование рынка и большое число встреч с людьми из индустрии. Основатели общались с инвесторами, предпринимателями, владельцами агентств, брокерами и потенциальными партнёрами. Они изучали не только размер рынка и технические возможности, но и «кладбище стартапов» — множество компаний, которые пытались решать похожую проблему, но не добились успеха. Это помогало понять, какие подходы уже не сработали и где может находиться отличие их модели.
Дан Лифшиц назвал несколько причин, по которым Великобритания стала местом для создания Dwelly. Первая — масштаб рынка. По его словам, Великобритания и Европа в целом остаются одними из крупнейших экономических пространств мира. Даже если в Европе не наблюдается сильного макроэкономического роста, рынок аренды сам по себе достаточно большой, чтобы строить на нём значимый бизнес.
Второй причиной была привлекательность самого рынка аренды. Дан оценивал британский арендный оборот примерно в 100 млрд фунтов в год. Он говорил о примерно пяти миллионах сдаваемых квартир, средней аренде около 3 400 фунтов и агентской комиссии порядка 10%, что формирует рынок агентских услуг размером примерно 10 млрд. Илья добавлял, что аренда — базовая потребность, поэтому её динамика слабее зависит от экономических циклов: люди продолжают снимать жильё, а арендные ставки в среднем растут.
Третья причина — низкое качество клиентского опыта и отсталость процессов. Дан говорил, что в XXI веке почти всё можно сделать онлайн, но аренда жилья в Великобритании по-прежнему во многом строится на e-mail, разрозненной коммуникации и неудобных процессах. Для основателей, имевших опыт технологических операционных бизнесов в такси и аренде, сочетание огромного рынка и плохого сервиса выглядело очевидной возможностью для трансформации.
Наконец, Великобритания уже была для основателей личной и профессиональной средой. Дан жил в Лондоне, ранее руководил британским бизнесом Gett; Илья переехал в страну после получения Global Talent. Поэтому выбор был связан не только с рыночной логикой, но и с тем, что у них уже были связи, опыт жизни в стране и возможность строить здесь команду.
Александр Соколовский задал вопрос, почему основатели Dwelly не выбрали США, если американский рынок кажется более крупным, более богатым и, возможно, более гибким с точки зрения бизнеса. Дан Лифшиц ответил, что рынок США действительно может быть больше, но его устройство отличается от британского, поэтому простое сравнение размеров стран не отражает применимость конкретной модели.
По словам Дана, значительная часть жилья в США принадлежит не частным владельцам одной, двух или нескольких квартир, а крупным компаниям, которые владеют целыми домами и хотят централизованно обслуживать весь объект. Для таких собственников нужна иная модель взаимодействия. Некоторые знания и элементы опыта ПИК-Аренды применимы, но сама конструкция бизнеса отличается от той, на которой строится Dwelly.
Если же смотреть именно на сегмент отдельных квартир и домов, принадлежащих индивидуальным собственникам, американский рынок остаётся крупнее британского, но разница уже не выглядит настолько радикальной, как при сравнении экономик США и Великобритании в целом. Следовательно, преимущество США в размере рынка не обязательно компенсирует различия в структуре собственности и необходимость адаптировать всю модель.
Дан также признал личную составляющую выбора. Основатели уже жили в Великобритании, а значит, могли строить бизнес в знакомой среде. В итоге Великобритания сочетала достаточно большой рынок, понятную для их модели структуру частной собственности, доступ к капиталу и талантам, а также личную готовность основателей жить и работать в стране.
Дан Лифшиц объяснил, что ключевое различие между США и Великобританией для модели Dwelly связано со структурой собственности на арендное жильё. В Великобритании значительная часть рынка строится вокруг индивидуальных владельцев: это люди, у которых может быть одна, две или несколько квартир либо отдельных домов, передаваемых в аренду через агентства.
Эта структура хорошо соответствует логике Dwelly. Компания покупает агентства, которые уже обслуживают таких собственников, управляют их квартирами, собирают арендные платежи, взаимодействуют с жильцами и подрядчиками. Портфель состоит из множества отдельных объектов и множества владельцев, а технологическая платформа должна сделать управление этими отношениями более эффективным.
В США, по словам Дана, большая доля объектов принадлежит большим компаниям, которые владеют целыми домами. Такие собственники не обязательно нуждаются в том же формате агентского обслуживания, что индивидуальный владелец квартиры. Им может быть важнее комплексное управление всем зданием, а не работа с разрозненными объектами в рамках сети локальных агентств.
Поэтому американский рынок нельзя воспринимать как простое расширение британской модели в большем масштабе. Для Dwelly важен не только общий объём аренды, но и наличие сегмента, в котором агентства удерживают долгосрочные отношения с большим числом индивидуальных собственников. Именно в Великобритании эта структура, по словам основателей, делает стратегию приобретения агентств и их цифровой трансформации особенно релевантной.
Хотя Дан Лифшиц и Илья Дроздов подробно объясняли бизнес-логику выбора Великобритании, оба признавали важность личного фактора. Дан прямо сказал, что при выборе страны всегда есть как деловая, так и личная причина, и личное нередко оказывается весомым, особенно когда у предпринимателя есть семья и дети. В их случае Великобритания была не абстрактным рынком на карте, а местом, где они уже жили или имели сильную связь с окружением.
Дан ранее работал в Великобритании, отвечая за британский бизнес Gett, и всё больше времени проводил в Лондоне ещё до запуска Dwelly. Переезд и дальнейшая работа в стране были для него естественным профессионально-личным продолжением. Илья переехал с супругой после получения визы Global Talent, во многом потому, что в Лондоне уже было много друзей, а сама страна представлялась возможной базой для следующего международного этапа.
Александр Соколовский отмечал привлекательность Лондона как города по совокупности факторов: культуры, ресторанов, нетворка и городской среды. В разговоре основатели не спорили с этим восприятием, хотя их ранний путь в Dwelly начался не в Лондоне, а с покупки агентства в Халле. Илья и его жена переехали туда на время, чтобы глубоко погрузиться в работу с первым приобретённым бизнесом, а затем вернулись в Лондон.
Илья описывал период жизни в Халле как сложный, но очень ценный: максимальный фокус на работе, отношениях и личной жизни. При этом Лондон оставался для него местом, куда он возвращается с ощущением дома. Позднее, говоря об интеграции в Великобритании, он сказал, что чувствует себя в стране принятым, хотя не считает себя полностью «своим» в культурном смысле. Для него это не противоречие: важно, что среда не отторгает, позволяет строить отношения, работать, создавать компанию и жить с близкими людьми.
Дан также подчёркивал, что предпринимателям из России и СНГ требуется время — примерно год, полтора или два — чтобы почувствовать особенности местной среды и научиться действовать внутри неё. Но он не видел в Великобритании системы, которая сопротивляется приезжим предпринимателям. По его мнению, при наличии опыта, открытости и готовности разобраться в культуре здесь можно строить локальный бизнес, не отказываясь от своего предыдущего предпринимательского багажа.
Дан Лифшиц характеризует аренду жилья в Великобритании и Европе как особенно привлекательный рынок для создания крупного бизнеса не только из-за его масштаба, но и благодаря устойчивости спроса. По его мнению, аренда — это базовая потребность, поэтому рынок не зависит от экономических циклов так же сильно, как, например, рынок купли-продажи недвижимости. Даже при слабом общем экономическом росте в Европе люди продолжают снимать жильё, а сам объём арендных платежей сохраняется.
Илья Дроздов подчёркивает, что аренда, по его наблюдению, практически всегда растёт в денежном выражении. Он оговаривает, что исключением могут быть лишь совершенно экстраординарные обстоятельства, но в обычной ситуации аренда увеличивается примерно на 5% год к году. По его логике, люди не перестают нуждаться в жилье, поэтому рынок аренды менее подвержен падениям, чем сегменты, зависимые от инвестиционной активности, ставок или потребительского оптимизма.
Дан Лифшиц также противопоставляет рынок аренды рынку купли-продажи жилья. Купля-продажа, по его словам, заметно связана с процентными ставками и состоянием экономики, тогда как аренда в большей степени отвязана от этих факторов. Это создаёт для Dwelly более стабильную основу: компания работает не на рынке разовых сделок, а на рынке постоянного обслуживания жилья, где клиентские отношения и выручка повторяются из года в год.
Дополнительной причиной устойчивости рынка Дан Лифшиц считает изменение поведения населения. Молодое поколение, по его словам, всё чаще арендует жильё и всё реже стремится к покупке. При этом даже если предположить, что рынок не будет расти и останется на текущем уровне, он всё равно достаточно велик, чтобы на нём строить масштабную компанию. Именно сочетание большого объёма, повторяющегося спроса, роста арендных ставок и низкой цикличности стало для основателей Dwelly фундаментальным аргументом в пользу выбора этой индустрии.
Дан Лифшиц оценивает годовой объём арендного оборота только в Великобритании примерно в 100 млрд фунтов. В качестве ориентиров он приводит около 5 млн квартир на рынке аренды и среднюю арендную плату на уровне примерно 3 400. На этой базе он оценивает рынок агентских услуг приблизительно в 10 млрд, исходя из средней комиссии агентств на уровне около 10%.
По мнению Дана Лифшица, рынок аренды значительно крупнее рынка такси, с которым у основателей был предыдущий опыт. Он объясняет это структурой расходов домохозяйств: на такси обычная семья может тратить около 1% дохода, тогда как аренда жилья для арендатора составляет порядка 30–40% дохода. Кроме того, жильё арендует примерно каждая третья семья. Поэтому даже без учёта дополнительных сервисов сам основной рынок аренды многократно превосходит рынок ride-hailing по объёму расходов клиентов.
Илья Дроздов добавляет, что потенциал Dwelly не ограничивается комиссией за управление арендой. Покупая агентства, компания получает не просто контакты собственников, а устойчивую выручку и долгосрочные отношения с владельцами жилья, арендаторами и подрядчиками. На этой клиентской базе можно строить дополнительные направления: страхование, финансовые продукты, сервисы управления рисками, а в перспективе — ипотечные продукты.
Дан Лифшиц рассматривает купленные агентства как источник клиентов, чья ценность не исчерпывается текущей прибылью. Агентство может окупаться за счёт повышения его маржинальности, но ключевой потенциал заключается в последующей монетизации отношений с владельцами квартир и жильцами. Чем больше объектов находится под управлением Dwelly, тем больше возможностей для перекрёстных сервисов, более выгодной работы с подрядчиками и формирования собственной платформы вокруг аренды жилья.
Дан Лифшиц отмечает, что молодое поколение всё чаще выбирает аренду вместо покупки жилья. Он рассматривает это как долгосрочный структурный тренд, усиливающий рынок аренды. По его словам, доля арендуемого жилья за последнее время выросла почти во всех странах — в ряде случаев в два раза и более.
В логике основателей Dwelly этот тренд особенно важен, потому что он не сводится к краткосрочному спросу на аренду. Речь идёт об изменении образа жизни и финансового поведения: всё больше людей не покупают жильё на ранних этапах жизни и остаются арендаторами дольше. Это делает рынок более ёмким и поддерживает его устойчивость на длинной дистанции.
Дан Лифшиц связывает рост аренды с привлекательностью британского и европейского рынка для Dwelly. Даже при слабой макроэкономической динамике базовый спрос на жильё остаётся, а изменение поколения арендаторов дополнительно расширяет рынок. Для компании это означает, что рынок не только уже большой, но и имеет основания для дальнейшего роста.
Илья Дроздов говорит, что переход к новому делу после продажи предыдущей компании оказался для него постепенным процессом, а не результатом одного решающего озарения. После ПИК-Аренды он около полутора лет изучал разные идеи, следил за компаниями, инвестициями и рынками. В какой-то момент число изученных кейсов превысило пять тысяч, но он всё ещё не находил идею, которая казалась бы достаточно интересной. Это привело его к выводу, что проблема может быть не в отсутствии возможностей на рынке, а в его собственной готовности снова начать действовать.
По мнению Ильи Дроздова, опасно ждать момента, когда возникнет внутренний «щелчок» и появится абсолютная уверенность, что пора запускать новый бизнес. В реальности действие начинается постепенно: появляется разговор, затем исследование, затем следующий логичный шаг, и в какой-то момент оказывается, что работа уже идёт полным ходом. Он считает, что предпринимателю важно не ждать идеального подтверждения, а позволить себе двигаться через последовательность небольших решений.
При этом Илья Дроздов подчёркивает важность финансового запаса. Он считает, что запуск нового бизнеса становится существенно сложнее, если над человеком висит жёсткий дедлайн, например дата, к которой закончатся деньги. Такое давление постоянно отвлекает, создаёт тревожность и может заставить принимать преждевременные или некачественные решения. По его мнению, необходимо заранее выделить себе достаточно длинный период — ориентировочно год или полтора — в течение которого можно спокойно исследовать рынок, общаться с людьми и позволять новым возможностям постепенно развиваться.
Дан Лифшиц соглашается, что у основателей Dwelly была относительно привилегированная стартовая позиция: у них не было необходимости немедленно получать доход от нового проекта. Он говорит, что у них был определённый запас средств, позволявший не торопиться. Эта возможность дала основателям время на исследование рынка, на многочисленные разговоры с участниками индустрии и на формирование собственной инвестиционной и операционной гипотезы.
В их случае длинный горизонт позволил не строить компанию из состояния паники. Вместо необходимости немедленно масштабироваться или быстро собирать большой раунд основатели смогли сначала проверить, можно ли покупать агентства, как устроен британский рынок и какие процессы действительно имеет смысл автоматизировать. Такой подход стал основой для последующего запуска Dwelly.
Дан Лифшиц считает, что на раннем этапе Dwelly основатели особенно много учились через общение с людьми, работающими в отрасли. По его словам, первые месяцы были «потрясающей школой»: команда провела огромное количество встреч, познакомилась с большим числом людей и постепенно собрала картину рынка аренды жилья в Великобритании.
Через такие разговоры основатели проверяли базовые тезисы. Они видели, что рынок огромен, при этом клиентский опыт в аренде жилья остаётся крайне неудобным и устаревшим. Дан Лифшиц описывает стандартный процесс аренды в Великобритании как взаимодействие через электронную почту, разрозненные сообщения и неэффективные ручные операции, хотя многие другие бытовые услуги уже давно цифровизированы. Это подтверждало для команды, что проблема действительно существует и рынок нуждается в новых решениях.
Исследование не ограничивалось разговорами с потенциальными инвесторами. Илья Дроздов и Дан Лифшиц общались с руководителями агентств, брокерами, продавцами бизнеса и отраслевыми специалистами. В частности, они привлекли Пола, человека с опытом M&A в одном из крупных британских агентств недвижимости. Через него основатели смогли лучше понять рынок сделок, получить доступ к брокерам и начать системно смотреть на возможные объекты для приобретения.
Важной частью исследования стала работа уже после покупки первого агентства. Дан Лифшиц прямо говорит, что у них не было полностью готовой платформы, на которую можно было бы просто перенести купленный бизнес. Они сначала приобрели агентство, а затем начали подробно разбираться, чем сотрудники занимаются каждый день, какие сертификаты необходимы для объектов, как устроено взаимодействие с жильцами, собственниками и подрядчиками. Практическая работа внутри агентства стала продолжением исследования рынка и основой для разработки продукта.
Дан Лифшиц рассказывает, что при изучении британского рынка аренды команда быстро увидела большое количество предыдущих попыток построить proptech-компании. По его словам, существовали сотни стартапов, которые пытались подойти к проблеме аренды жилья с разных сторон, включая компании, пытавшиеся построить практически аналог ПИК-Аренды в Великобритании.
Одним из таких примеров был предприниматель, создавший идеологически близкий аналог ПИК-Аренды в британском рынке. Этот человек некоторое время работал в Dwelly. Дан Лифшиц описывает его бизнес как значительно менее масштабный и менее успешный, хотя сам факт существования такой компании показывал, что идея цифровизации аренды не была уникальной и уже проверялась рынком.
Для основателей Dwelly большое количество неудачных проектов стало не столько причиной отказаться от рынка, сколько материалом для анализа. Дан Лифшиц говорит о своеобразном «кладбище стартапов»: многие компании начинали решать проблему аренды, но не смогли построить устойчивый бизнес. Это заставило основателей анализировать, почему предыдущие модели не взлетели и чем Dwelly должна отличаться от них.
Ключевой вывод заключался в том, что обычная попытка сделать цифровой сервис для аренды недостаточна. Dwelly решила не привлекать собственников по одному исключительно через маркетинг и не строить только софт-продукт поверх существующего рынка. Вместо этого компания выбрала модель приобретения действующих агентств вместе с их клиентской базой, выручкой, операционными командами и отношениями с собственниками. Именно этот структурный элемент, по мнению команды, должен был отличить Dwelly от множества предыдущих proptech-стартапов.
Дан Лифшиц описывает исходную концепцию Dwelly как новую для рынка комбинацию технологии и приобретения традиционных бизнесов. Основатели решили строить технологическую компанию, но не полагаться исключительно на органическое привлечение клиентов. Вместо этого они намеревались расти через покупку агентств недвижимости, фактически приобретая действующую клиентскую базу, текущую выручку и готовую операционную инфраструктуру.
Илья Дроздов формулирует суть бизнеса как создание платформы для автоматизации всего бэк-офиса агентства по аренде недвижимости. Dwelly покупает традиционное агентство, у которого уже есть собственники жилья, арендаторы, сотрудники и объекты под управлением, а затем внедряет в него технологическую платформу. Эта платформа должна забирать на себя значительную часть повседневных административных процессов и освобождать сотрудников для задач, связанных с ростом выручки, привлечением новых собственников и продажами.
По словам Ильи Дроздова, такая модель позволяет одновременно снижать себестоимость и увеличивать доходы купленного бизнеса. Традиционные агентства тратят много времени на ручную административную работу: обработку обращений, координацию ремонтов, переписку с арендаторами, подрядчиками и владельцами жилья. Автоматизация этих процессов должна повысить прозрачность операций, снизить нагрузку на персонал и улучшить клиентский сервис.
Дан Лифшиц объясняет, что покупка агентства для Dwelly — это не покупка неструктурированной базы контактов. Компания приобретает выручку с высоким удержанием клиентов и отношения с владельцами недвижимости, которые уже передали агентству управление жильём. В отличие от российского рынка, где агент часто получает разовую комиссию за сдачу объекта, в Великобритании распространена модель full management: агентство продолжает собирать арендные платежи, решать вопросы по объекту, управлять ремонтом и поддерживать отношения с владельцем. Поэтому приобретаемый бизнес имеет понятную долгосрочную экономическую ценность.
Основатели также подчёркивают, что конечная цель Dwelly шире, чем создание крупнейшего агентства недвижимости. Илья Дроздов называет агентства и их клиентские базы «песочницей», на которой можно отстроить продукт, операции и модель обслуживания. В долгосрочном видении компания должна стать платформой для собственников, арендаторов и подрядчиков, вокруг которой могут появиться страховые, финансовые, ипотечные и иные сервисы.
На ранней стадии Dwelly столкнулась с тем, что её модель не укладывалась в привычную логику двух основных типов инвесторов. Дан Лифшиц рассказывает, что летом 2023 года основатели решили проверить, насколько их идея резонирует с венчурным рынком. Они объясняли инвесторам, что хотят строить технологическую компанию в огромном и отсталом рынке аренды, но расти не через стандартный маркетинг, а через покупку действующих агентств.
Реакция венчурных фондов, по его словам, была в основном скептической. Венчурные инвесторы признавали масштаб рынка, отсталость сервиса и релевантный опыт основателей. Однако они указывали на множество стартапов, которые уже пытались решить похожую проблему и не добились успеха. Кроме того, покупка агентств воспринималась ими как roll-up, то есть как стратегия консолидации традиционных бизнесов, более характерная для private equity. Поэтому основателей направляли к PE-инвесторам.
При обращении к private equity ситуация зеркально повторялась. Представители этого типа инвесторов понимали саму идею roll-up и покупку агентств, но не хотели финансировать технологическую трансформацию бизнеса. По словам Дана Лифшица, в результате команда оказывалась «между двумя стульями»: венчурный капитал считал покупки агентств не своей категорией, а private equity не хотел брать на себя технологический риск.
Илья Дроздов подтверждает, что первоначально привлечь финансирование было очень сложно именно потому, что инвесторы не понимали, «что это такое». В этот период основателям пришлось опираться прежде всего на ангельских инвесторов и личные связи. Позднее ситуация изменилась: рынок стал более восприимчивым к технологическим roll-up-моделям, а появление специализированного интереса со стороны крупных фондов, включая General Catalyst, помогло Dwelly перейти к более крупным раундам.
Первое финансирование Dwelly появилось не как крупный раунд на массовые приобретения, а как ресурс для проверки базовой гипотезы. Дан Лифшиц рассказывает, что летом 2023 года команда уже сформулировала идею технологической компании, растущей через покупку агентств, но ещё не имела доказательств, что эта модель работает на практике.
После разговоров с венчурными фондами и private equity основатели получили поддержку от Begin Capital. Дан Лифшиц описывает этот момент как разговор с близкими знакомыми: представители фонда фактически предложили не пытаться сразу убедить весь рынок, а взять небольшой первый чек, чтобы провести исследование, разобраться в механике покупок, понять, имеет ли модель смысл, и начать создание первого продукта.
Он упоминает сумму порядка полумиллиона, но формулирует её приблизительно. Существенным является не точный размер чека, а его назначение: этот капитал был предназначен для ранней исследовательской работы, подготовки к первым M&A-сделкам и создания технологической основы до приобретения агентства.
Илья Дроздов уточняет, что путь к первой покупке занимал около полугода. Поэтому деньги первого этапа позволили не только исследовать рынок, но и начать организационную подготовку: найти отраслевого специалиста, выстроить отношения с брокерами, разобраться в доступных объектах и подготовить первую сделку. Это финансирование стало переходом от абстрактного исследования рынка к практическому запуску модели Dwelly.
Илья Дроздов подчёркивает, что на самой ранней стадии именно личный нетворк стал главным источником поддержки Dwelly. Пока институциональные инвесторы не понимали гибридную модель компании, основатели собрали ангельский раунд примерно из 31–33 человек. По его словам, это были люди из прошлого профессионального круга основателей: друзья, бывшие коллеги и знакомые, которые верили в компетенции команды и в то, что из эксперимента с покупкой агентства может вырасти серьёзный бизнес.
Дан Лифшиц говорит, что среди ранних сторонников было много сильных предпринимателей и ангельских инвесторов, включая Антона Буздалина, который ранее построил ЕАПТЕКУ. Такая поддержка была важна не только как источник капитала, но и как подтверждение доверия к основателям в момент, когда сама бизнес-модель ещё не была подтверждена результатами.
Особую роль сыграл Begin Capital. Дан Лифшиц описывает фонд как тёплого друга и партнёра, который увидел смысл в небольшом раннем финансировании на исследование и первые шаги, вместо требования немедленно доказать готовую масштабную модель. Begin Capital присутствовал в структуре инвесторов Dwelly с раннего этапа и стал одним из первых источников капитала для начала практической работы.
Илья Дроздов считает, что именно ангельское финансирование помогло компании пережить период, когда ни VC, ни private equity не были готовы поддержать её. Ангелы, по его описанию, инвестировали не в уже доказанную финансовую конструкцию, а в основателей и их способность построить что-то значимое. Когда позже в компанию пришёл General Catalyst, привлекать последующие средства стало заметно проще: участие крупного институционального инвестора повысило доверие рынка к Dwelly.
Илья Дроздов рассказывает, что уже в августе или сентябре 2023 года Dwelly привлекла человека из отрасли, чтобы профессионализировать поиск и покупку агентств. Этим человеком стал Пол, ранее работавший директором по M&A в одном из крупнейших агентств недвижимости Великобритании. Его привлечение было особенно важно, поскольку основатели Dwelly не были местными участниками рынка и только начинали строить репутацию в британской индустрии.
Пол помог установить контакты с брокерами, которые занимаются продажей агентств. Поскольку он хорошо знал этих людей и сам ранее приобретал бизнесы, его участие снижало настороженность рынка. Илья Дроздов отмечает, что без такого посредника Dwelly могла бы восприниматься как два иностранца, пытающихся сделать нечто непонятное в консервативной отрасли. Наличие опытного отраслевого специалиста помогло показать, что команда понимает механику сделок и подходит к рынку серьёзно.
Роль Пола не ограничивалась знакомствами. Он помогал основателям ориентироваться в британской деловой и культурной среде, включая особенности общения с продавцами агентств. Илья Дроздов с иронией рассказывает, что они ожидали от Пола прямого перевода скрытых смыслов британских переговоров, но выяснилось, что сами британцы часто интерпретируют друг друга через множество возможных значений и намерений.
В дальнейшем компания смогла передать значительную часть M&A-функции Сэму, бывшему владельцу первого купленного агентства. Однако на первоначальном этапе именно Пол помог Dwelly получить доступ к рынку, создать воронку потенциальных сделок и подготовиться к покупке первого агентства.
Первым приобретением Dwelly стало агентство в Халле. По словам Дана Лифшица, сделка была закрыта 8 апреля, после чего основатели сразу встретились с командой купленной компании и сообщили сотрудникам о смене владельцев. После объявления Дан и Илья, по его воспоминанию, вышли из офиса, сели в арендованной квартире и сами осознали масштаб сделанного шага: они купили агентство примерно за 1,5 млн фунтов.
Александр Соколовский в разговоре приводит характеристики первого объекта: около 15 сотрудников, примерно 1,2 млн фунтов годовой выручки и около 500 квартир под управлением. Дан Лифшиц, обсуждая экономику агентства, использует похожий пример: при выручке около 1,2 млн и маржинальности примерно 10% агентство могло приносить порядка 120 тыс. прибыли до трансформации.
Для финансирования сделки был привлечён следующий раунд. Дан Лифшиц называет сумму около 3,5 млн долларов, в то время как Александр Соколовский характеризует раунд как примерно 5 млн долларов. Лидером раунда, по словам Дана, был Антон Буздалин. Средства использовались в том числе для приобретения первого агентства и проверки на практике, можно ли улучшить его экономику через цифровизацию.
Илья Дроздов подчёркивает, что выбор Халла не был заранее заданной географической стратегией. Основатели не стремились целенаправленно купить агентство именно в этом городе. Они изучили несколько десятков вариантов и в конечном счёте выбрали конкретную компанию прежде всего из-за качества её владельца и управленческой команды, а не из-за привлекательности локации.
До первой сделки команда посмотрела, по словам Дана Лифшица, примерно 40–50 агентств. Покупка в Халле стала переходом от исследования к реальному операционному бизнесу: основатели получили не просто возможность протестировать софт, а действующую компанию с сотрудниками, клиентами, объектами, обязательствами и всеми сложностями традиционного рынка аренды.
Главным фактором при выборе первого агентства стал его владелец Сэм. Илья Дроздов говорит, что при знакомстве с ним основатели буквально «влюбились с первого взгляда». Сэм около 15 лет строил своё агентство, начал работать риелтором сразу после школы и не завершал университетское образование. При этом он оказался крайне предпринимательским, современным и открытым к внедрению технологий человеком.
Для Dwelly была важна не только финансовая привлекательность агентства, но и готовность владельца поддержать трансформацию. Сэм, по словам Ильи Дроздова, изначально разделял идею, что индустрию аренды нужно менять с помощью технологий. Это резко отличало его от потенциальных продавцов, для которых покупатель мог выглядеть как угроза привычному способу работы или как инвестор, заинтересованный только в сокращении издержек.
Дан Лифшиц объясняет, что после покупки агентства Dwelly должна была одновременно решать две сложные задачи: управлять существующим бизнесом и цифровизировать его. Поэтому особенно ценным было найти человека, который мог снять с основателей часть операционной нагрузки, пока они строили продукт и изучали процессы. Сэм стал именно таким партнёром.
Выбор агентства также отражал дальнейшую инвестиционную логику Dwelly. Позднее Илья Дроздов формулирует два главных критерия приобретения: бизнес должен быть стабильным или растущим, а внутри должна быть сильная управленческая команда, которая сможет продолжать руководить компанией после ухода продавца. В первом агентстве в Халле эти условия сошлись особенно удачно благодаря личности и позиции Сэма.
После продажи агентства Сэм не ушёл из бизнеса, а остался в Dwelly и стал одним из ключевых сотрудников компании. Илья Дроздов отмечает, что Сэм поддержал трансформацию агентства и впоследствии стал акционером Dwelly. Это позволило сохранить его заинтересованность в долгосрочном развитии объединённого бизнеса, а не ограничить его роль кратким периодом передачи дел.
На первом этапе после сделки Сэм продолжал управлять операционной частью купленного агентства. Он помогал основателям понять детали бизнеса, в которых у них не было локального опыта: требования к объектам, необходимые сертификаты, повседневные процессы, работу с жильцами, собственниками и подрядчиками. Илья Дроздов вспоминает, что сотрудники агентства постепенно осознали: новые владельцы в целом понимают платформенную модель, но не знают множества практических деталей работы британского агентства.
Затем Сэм стал всё сильнее вовлекаться в M&A-направление. Первые две сделки Илья Дроздов и Дан Лифшиц проводили сами, в нескольких последующих Илья ещё участвовал напрямую, но затем Сэму передали всё больше ответственности за поиск и заключение сделок. По словам Ильи, примерно к шестой покупке Сэм уже самостоятельно вёл приобретение агентства.
Основатели считают его особенно сильным переговорщиком и предпринимателем. Илья Дроздов говорит, что Сэм умеет находить конструкцию, в которой выигрывают все стороны сделки. Его британское происхождение, понимание отрасли, предпринимательский опыт и способность разговаривать с владельцами агентств на одном языке сделали его важным звеном в стратегии роста Dwelly через покупки.
После покупки первого агентства Дан Лифшиц и Илья Дроздов переехали в Халл вместе с жёнами. Это решение не было простым или романтичным с точки зрения образа жизни: оба уже жили в Лондоне или были ориентированы на жизнь в Лондоне, а Халл не воспринимался ими как желаемое место для постоянного проживания. Однако они считали, что на ранней стадии нельзя управлять первой приобретённой компанией только дистанционно.
Илья Дроздов объясняет, что переезд был необходим, чтобы погрузиться в бизнес, увидеть процессы изнутри, выстроить отношения с командой и понять, что именно следует автоматизировать. На момент покупки основатели не имели готовой платформы и не знали всех операционных деталей рынка. Поэтому физическое присутствие в агентстве стало способом быстро восстановить полную картину работы бизнеса.
Дан Лифшиц говорит, что в первые месяцы команда действовала осознанно осторожно. Новые владельцы выглядели для сотрудников как «два инопланетянина» с неидеальным английским, которые купили агентство и при этом честно признавали, что не знают многих деталей индустрии. Вместо немедленного внедрения радикальных изменений они проводили время с командой, привыкали друг к другу и старались не разрушить то, что уже работало.
Переезд в Халл также показал основателям, что для реализации модели Dwelly недостаточно купить компанию и подключить её к новой системе. Необходимо завоевать доверие сотрудников, разобраться в локальной культуре и получить практическое понимание работы агентства. Именно в Халле происходило первоначальное соединение технологической идеи Dwelly с реальными операциями традиционного бизнеса.
Илья Дроздов рассказывает, что переезд в Халл потребовал значительной личной и семейной гибкости. Его жена Марта незадолго до покупки агентства ушла с работы и рассчитывала провести период между карьерными этапами иначе, чем в небольшом английском городе. Тем не менее, когда Илья предложил переехать в Халл ради запуска бизнеса, она согласилась.
Он говорит, что ему в целом очень повезло с женой, поскольку она поддерживала предыдущие резкие перемены: переезд из Петербурга в Москву и затем переезд в Великобританию. В случае с Халлом семейная поддержка стала особенно важной, потому что это был не просто переезд ради комфортной жизни, а сознательное решение подчинить бытовую реальность потребностям ранней стадии компании.
Илья Дроздов описывает период жизни в Халле как один из лучших в своей жизни. По его словам, отсутствие большого социального круга и внешних отвлекающих факторов создало почти «гаражный» режим работы: максимальный фокус на бизнесе сочетался с фокусом на отношениях и на личной жизни. Он и жена проводили много времени вместе, путешествовали по выходным, занимались спортом и строили более глубокую связь именно потому, что были главными людьми друг для друга в новой среде.
При этом личная ситуация была непростой: сын Ильи родился примерно через месяц после покупки агентства, поэтому организационная нагрузка была особенно высокой. Дан Лифшиц признаёт, что подобный шаг связан с жертвами, но считает, что у основателей было внутреннее убеждение: иначе поступить нельзя. По его словам, когда предприниматель действительно уверен в правильности выбранного пути, он не столько выбирает между удобством и трудностями, сколько просто идёт по единственному, как ему кажется, верному маршруту.
На момент покупки первого агентства у основателей Dwelly не было сильного внешнего подтверждения, что их модель обязательно сработает. Александр Соколовский прямо спрашивает, было ли у них к этому моменту какое-то подтверждение от рынка, и Илья Дроздов отвечает отрицательно. Он говорит, что у него была внутренняя уверенность в правильности выбранного пути, но фактической верификации на уровне результатов тогда ещё не существовало.
Дан Лифшиц уточняет, что у команды было информационное понимание: они много общались с участниками рынка, видели масштаб индустрии, низкое качество сервиса и потенциал автоматизации. Это давало основания считать, что из идеи «точно должно что-то получиться». Однако между теоретическим пониманием и доказанной работоспособностью модели оставалась большая дистанция.
Внешняя реакция, напротив, во многом была скептической. Дан Лифшиц говорит, что окружающий мир пытался объяснить им, что они безумцы. Когда основатели общались более чем со ста венчурными инвесторами и слышали многочисленные отказы, это естественно вызывало сомнения. Их концепция — технологическая трансформация рынка через покупку традиционных агентств — на ранней стадии не воспринималась как очевидная инвестиционная возможность.
Первые реальные признаки подтверждения появились только позже, когда Dwelly купила агентство, начала внедрять изменения и увидела улучшение экономики. Дан Лифшиц вспоминает, что через несколько месяцев после первой покупки часть инвесторов, ранее отказавшихся от общения, начала снова проявлять интерес и была готова приезжать в Халл, чтобы увидеть результаты. Таким образом, ранняя вера основателей постепенно получила фактическую опору, но в момент принятия ключевого решения они действовали без внешнего консенсуса.
Дан Лифшиц рассказывает, что в начале большинство венчурных инвесторов не верили в модель Dwelly. При этом сами исходные элементы не вызывали у них возражений: рынок аренды был очевидно большим, его сервис — устаревшим, а опыт основателей в Uber, Gett и ПИК-Аренде выглядел релевантным. Скепсис возникал из-за сочетания этих элементов в одной бизнес-модели.
Инвесторы указывали на большое количество компаний, уже пытавшихся цифровизировать аренду. По словам Дана Лифшица, в индустрии было своего рода «кладбище стартапов»: многие пытались построить похожие сервисы, но не добились успеха. Поэтому венчурные фонды задавали прямой вопрос: если другие не смогли, почему Dwelly должна стать исключением.
Дополнительное сомнение вызывал способ масштабирования. Dwelly не планировала расти исключительно как SaaS-компания или маркетплейс, привлекая клиентов по одному. Она собиралась покупать традиционные агентства и трансформировать их с помощью технологий. Для классического VC это выглядело слишком похожим на private equity и консолидацию бизнеса, а не на стандартный венчурный проект.
После покупки первого агентства ожидалось ещё одно возможное возражение: инвесторы могли сказать, что улучшение результатов произошло лишь потому, что сами основатели сели в конкретный бизнес и вручную им управляли. Именно поэтому команда стремилась купить и второе агентство в другом городе, чтобы показать воспроизводимость подхода. Скепсис инвесторов стал для Dwelly не только препятствием, но и стимулом к более строгой проверке модели на нескольких объектах.
Основной практической проверкой гипотезы Dwelly стало улучшение экономики первого купленного агентства. Дан Лифшиц говорит, что именно этот результат стал ключевой точкой верификации: команда смогла показать, что после покупки и изменений в операциях агентство действительно начинает работать эффективнее.
Илья Дроздов считает, что ещё более ранним и фундаментальным подтверждением была сама цифровизация операций. После погружения в работу агентства команда начала видеть, как процессы становятся прозрачнее и как часть ручных операций может выполняться более системно и автоматизированно. Для него рост экономики был следствием этой фундаментальной трансформации: если процессы лучше контролируются, стандартизируются и автоматизируются, финансовый результат должен улучшиться.
Дан Лифшиц объясняет, что традиционное агентство с выручкой около 1,2 млн фунтов и маржинальностью примерно 10% имеет ограниченную прибыльность. Однако после внедрения технологий и изменения операционной модели маржинальность можно существенно увеличить. Это превращает покупку агентства не просто в приобретение существующего денежного потока, а в возможность создать дополнительную ценность за счёт цифровой трансформации.
Проверка на первом объекте была важна ещё и потому, что она изменила отношение инвесторов. Пока Dwelly существовала только в виде тезиса, многие фонды не были готовы вкладываться. Когда команда смогла показать реальное агентство с улучшенной экономикой, дискуссия стала предметнее: появилась возможность говорить не только о размере рынка и потенциале ИИ, но и о фактически достигнутом изменении финансовых показателей.
Дан Лифшиц говорит, что Dwelly удалось увеличить маржинальность первого агентства примерно в три-четыре раза. Илья Дроздов формулирует этот результат как рост примерно в три раза. Оба подчёркивают, что это произошло не за счёт простого сокращения бизнеса, а вследствие изменения операционной модели и цифровизации процессов.
В качестве исходной точки Дан Лифшиц приводит типичный профиль приобретаемого агентства: около 1–2 млн выручки, 10–20 сотрудников, несколько офисов или отделений, несколько сотен либо примерно тысяча квартир под управлением и маржинальность около 10%. На примере агентства с 1,2 млн фунтов выручки это означает примерно 120 тыс. прибыли до трансформации. После кратного увеличения маржинальности приобретённый бизнес становится существенно более ценным.
По расчётной логике Дана Лифшица, при такой трансформации агентство, купленное, например, за 1,5 млн фунтов, может окупиться примерно за три-пять лет. Однако он подчёркивает, что эта окупаемость не является единственной целью. Главная ценность возникает из того, что вместе с агентством Dwelly получает устойчивую клиентскую базу, которую может обслуживать лучше и использовать для запуска дополнительных сервисов.
Рост маржинальности также стал доказательством того, что технологическая платформа способна работать не только в теории. Для Dwelly это означало, что цифровизация бэк-офиса, автоматизация коммуникаций и повышение прозрачности могут преобразовать экономику традиционного агентского бизнеса. После этого компания получила основания для дальнейших покупок и привлечения следующего капитала.
После первой сделки Dwelly решила купить второе агентство, чтобы проверить, воспроизводим ли результат за пределами одного конкретного бизнеса. Дан Лифшиц объясняет, что команда ожидала возможного скепсиса со стороны инвесторов: улучшение экономики первого агентства можно было списать на личное участие основателей, которые переехали в Халл, глубоко погрузились в операции и вручную управляли трансформацией.
Поэтому изначальная логика заключалась в том, чтобы приобрести не один, а как минимум два бизнеса. Второе агентство находилось уже не в Халле, а в Колчестере, то есть в другом городе и другой локальной среде. Это позволяло проверить, может ли подход Dwelly работать не как уникальный кейс первой компании, а как повторяемая система.
Илья Дроздов говорит, что во втором случае результат также подтвердился. Хотя в транскрипте упоминаются разные временные ориентиры, общий смысл состоит в том, что второй объект был приобретён после первой проверки модели и использовался как дополнительное доказательство её масштабируемости. Основатели уже не переезжали в новый город так же, как в случае Халла, что усиливало ценность эксперимента: трансформация не должна была зависеть исключительно от физического присутствия фаундеров.
Покупка второго агентства стала важной частью инвестиционной истории Dwelly. Она показала, что компания способна не только улучшить один бизнес в ручном режиме, но и переносить операционные, технологические и управленческие практики на другие агентства. Это помогло перейти от раннего финансирования к более крупным раундам и сделать покупки агентств центральной стратегией роста.
Дан Лифшиц считает, что со временем на венчурном рынке произошло более широкое переосмысление того, какие бизнес-модели заслуживают финансирования. По его словам, на раннем этапе Dwelly было сложно объяснить инвесторам сочетание технологии и покупки традиционных бизнесов. Однако позднее roll-up-модели начали становиться более понятными и привлекательными для крупных венчурных фондов.
Одним из факторов он называет концентрацию капитала. По его оценке, ограниченное число крупнейших фондов — среди которых он упоминает Andreessen, Sequoia, General Catalyst и Thrive — привлекает большую часть венчурного капитала. При такой структуре фондам может быть выгоднее найти небольшое число компаний, способных эффективно размещать большой объём капитала, чем распределять относительно небольшие чеки между сотнями стартапов.
В этой логике технологические roll-up-компании становятся интересны, потому что они могут быстро использовать значительные суммы на приобретение уже работающих бизнесов. Вместо ставки только на далёкий будущий рост продукта инвестор получает компанию, которая покупает существующую выручку, улучшает её за счёт технологий и затем продолжает консолидацию рынка.
Дан Лифшиц также связывает рост интереса к таким моделям со старением населения и готовностью многих владельцев продавать свои компании. На рынке появляется больше традиционных бизнесов, владельцы которых выходят на пенсию или ищут преемника. Это создаёт условия для консолидации. По его словам, несколько тенденций совпали одновременно: изменение распределения капитала, рост значения private equity-подходов и появление более зрелого интереса к технологиям, применяемым в реальной экономике.
Для Dwelly этот сдвиг означал, что модель, которую сначала не понимали ни VC, ни PE, позднее стала соответствовать новому инвестиционному интересу. После появления первых результатов и изменения рынка капитала компании стало проще объяснять свою стратегию и привлекать более крупное финансирование.
Дан Лифшиц называет General Catalyst одним из пионеров нового подхода к технологическим roll-up-моделям. По его словам, фонд одним из первых поднял на флаг идею инвестировать не только в традиционные венчурные SaaS- или платформенные компании, но и в бизнесы, которые покупают существующие компании и трансформируют их с помощью технологий.
Он говорит, что General Catalyst привлёк отдельный фонд объёмом около 1,5 млрд долларов именно под подобную модель. В представлении Дана Лифшица это отражало изменение венчурной логики: фонд увидел возможность создавать крупные технологические компании не только через органический рост, но и через приобретение прибыльных, но технологически отсталых бизнесов.
Dwelly стала одной из первых компаний в этом инвестиционном направлении General Catalyst. Дан Лифшиц утверждает, что компания была первой или одной из немногих компаний за пределами США, в которые фонд вложился в рамках этой стратегии. Для Dwelly участие General Catalyst стало критически важным знаком доверия: после прихода такого институционального инвестора дальнейшие переговоры с рынком стали заметно проще.
Илья Дроздов уточняет, что финансирование Dwelly складывалось из нескольких частей. Сначала были небольшой чек Begin Capital и ангельский раунд, затем инвестиции General Catalyst, а затем последующие раунды и долговое финансирование. В публичной коммуникации Dwelly объявила суммарно о привлечении 93 млн долларов, объединив в этой цифре венчурный капитал и долговое финансирование.
Стратегическое значение General Catalyst для Dwelly состояло не только в деньгах. Инвестиция помогла легитимировать модель компании в глазах рынка: Dwelly перестала выглядеть как необычный эксперимент двух основателей, покупающих небольшие региональные агентства, и стала восприниматься как технологическая платформа, способная масштабировать консолидацию большого и фрагментированного рынка аренды жилья.
Структура финансирования Dwelly складывалась постепенно и соответствовала стадии развития модели: от исследования рынка и проверки первоначальной гипотезы — к покупке первых агентств, затем к более крупным приобретениям и масштабированию. Дан Лифшиц объяснил, что на самом раннем этапе модель компании было трудно отнести к привычной категории. Венчурные фонды видели крупный и плохо цифровизированный рынок, а также релевантный опыт основателей, но воспринимали покупку традиционных агентств как несвойственную венчурному бизнесу стратегию. Private equity, напротив, понимал логику консолидации и roll-up, но не был готов финансировать технологическую трансформацию таких компаний. Dwelly оказалась между двумя привычными типами инвесторов.
Первый небольшой чек компания получила от Begin Capital летом 2023 года. По словам Дана Лифшица, эти средства предназначались не для немедленной покупки агентства, а для того, чтобы детально исследовать рынок, разобраться в механике приобретений, проверить, есть ли в них смысл, и начать создавать первоначальный продукт. В разговоре фигурировала сумма порядка полумиллиона, однако точный размер первого чека спикеры не фиксировали. Ключевым было то, что Begin Capital дал основателям возможность перейти от обсуждения идеи к практической работе без необходимости сразу доказывать масштабную финансовую модель.
Следующим этапом стал ангельский раунд. Илья Дроздов говорил, что в нём участвовал 31–33 человека, преимущественно из личного и профессионального нетворка основателей: бывшие коллеги, друзья и предприниматели, знакомые с их предыдущим опытом. Этот раунд возник именно потому, что институциональные инвесторы в начале не понимали гибридную природу модели. Ангелы, по сути, сделали ставку на самих основателей и на вероятность того, что их опыт в Uber, Gett и ПИК-Аренде позволит построить работающий бизнес в новой стране и на новом рынке.
После первых подтверждений модели Dwelly получила более крупное финансирование. На покупку первых агентств, включая первое приобретение в Халле, был привлечён раунд, который Дан Лифшиц в одном фрагменте оценил примерно в 5 млн долларов, а затем уточнил величину около 3,5 млн долларов. Лидером этого раунда был назван Антон Буздалин, ранее связанный с ЕАПТЕКОЙ. Эти средства дали компании возможность приобрести первые агентства, показать улучшение их экономики и подтвердить, что результаты можно воспроизводить не только в одном вручную управляемом бизнесе.
Позднее в структуре капитала появились крупные венчурные инвесторы. По словам Ильи Дроздова, General Catalyst сначала инвестировал около 18 млн долларов, а примерно через полгода пролидировал следующий раунд объёмом около 28 млн долларов. Основатели связывают интерес фонда с более широким изменением венчурного рынка: крупные фонды начали активнее смотреть на технологические roll-up-модели, в которых капитал используется для приобретения уже существующего бизнеса, а технологии повышают его эффективность и создают новые возможности роста. Дан Лифшиц отметил, что General Catalyst создал специальный фонд объёмом около 1,5 млрд долларов для подобной модели, а Dwelly стала одной из первых компаний в этом направлении и одной из немногих, не базирующихся в США.
Важной частью финансовой конструкции стал долг. Илья Дроздов пояснил, что публично объявленная сумма в 93 млн долларов представляла не один венчурный раунд, а совокупность привлечённого капитала: pre-seed, seed, раунда A и долгового финансирования. Долг логично дополняет акционерный капитал в модели, где компания покупает действующие агентства с существующей выручкой и клиентской базой. Таким образом, финансирование Dwelly строится как комбинация доверия ранних ангелов, венчурного капитала для роста технологической платформы и расширения, а также долговых средств для поддержки приобретений.
Илья Дроздов рассказал, что Dwelly не сразу стремилась публично говорить о привлечённых деньгах. На раннем этапе у основателей был естественный страх преждевременно раскрыть модель: если слишком рано рассказывать о себе и о механике роста через покупку агентств, другие игроки могут начать копировать подход. Поэтому компания некоторое время предпочитала работать относительно незаметно, сосредотачиваясь на покупке агентств, создании продукта и проверке операционной модели.
Однако со временем молчание стало создавать ограничения. По словам Ильи Дроздова, одна из главных причин начать публично рассказывать о компании — необходимость привлекать сильных людей. Если Dwelly остаётся неизвестной рынку, ей сложнее конкурировать за талантливых сотрудников, особенно за инженеров, продуктовых специалистов и управленцев. Публичность должна помочь объяснить потенциальным кандидатам масштаб задачи, наличие капитала, темпы роста и амбиции компании.
Второй причиной стало построение репутации на рынке агентств недвижимости. Dwelly не просто ищет клиентов через маркетинг, а покупает действующие компании и в перспективе хочет выстраивать партнёрства с другими агентствами. Для продавцов бизнеса важно понимать, кто является потенциальным покупателем, есть ли у него финансирование, способен ли он закрывать сделки и продолжать развивать приобретённую компанию. Илья Дроздов прямо связал публичность с формированием образа надёжного потенциального партнёра и покупателя.
Решение объявить о финансировании было принято после привлечения долгового капитала. На тот момент у компании уже сформировался достаточно содержательный набор источников средств: ранние чеки, ангельские инвестиции, раунды с участием General Catalyst и долговое финансирование. Вместо того чтобы отдельно рассказывать о каждом этапе, Dwelly решила сообщить о суммарно привлечённых 93 млн долларов. Это позволило показать не единичную сделку, а полноценную финансовую базу для дальнейших приобретений, развития продукта и роста компании.
Для Dwelly репутация на рынке имеет практическое значение, поскольку компания строит рост через покупку традиционных агентств недвижимости. Илья Дроздов отмечал, что публичность нужна не только для привлечения сотрудников, но и для того, чтобы агентства воспринимали Dwelly как надёжного потенциального покупателя и партнёра. Продавец агентства должен понимать, что перед ним не случайные предприниматели, а компания с капиталом, командой, понятной стратегией и возможностью продолжать развитие бизнеса после сделки.
На раннем этапе основателям пришлось преодолевать недоверие рынка. Дан Лифшиц рассказывал, что летом 2023 года венчурные фонды часто не понимали их модель, а со стороны британской индустрии Dwelly могла выглядеть как два иностранца, которые пытаются купить местное агентство и изменить традиционный бизнес с помощью технологий. Для выстраивания доверия компания привлекла Пола — бывшего директора по M&A одного из крупнейших британских агентств. Он помог установить контакты с брокерами, продающими подобные бизнесы, и создал более убедительное впечатление о том, что Dwelly понимает рынок и действует профессионально.
Первое приобретение в Халле также стало значимым элементом репутации. По словам Ильи Дроздова, основатели выбрали агентство не только из-за его показателей, но и потому, что увидели в его владельце Сэме прогрессивного предпринимателя, готового поддержать технологическую трансформацию. После сделки Сэм не ушёл из бизнеса: он стал важной частью Dwelly, получил долю в компании, сначала управлял операциями первого агентства, а затем возглавил направление покупок. Такая траектория показывает потенциальным продавцам, что приобретение не обязательно означает устранение прежней команды: сильные предприниматели могут сохранить влияние и получить новую роль внутри более крупой платформы.
Репутация связана и с тем, как Dwelly проводит изменения в купленных компаниях. Илья Дроздов подчёркивал, что для британского рынка важно не выглядеть «жёстким капиталистом», который приходит только ради сокращений и извлечения денег. Если сотрудники, владельцы агентств или партнёры решат, что Dwelly разрушает бизнесы и игнорирует человеческую сторону трансформации, это может привести к потере доверия: компании перестанут продавать ей агентства, сотрудники будут сопротивляться изменениям, а партнёры — отказываться от сотрудничества. Поэтому надёжность в понимании основателей означает не только наличие финансирования, но и бережное управление приобретёнными бизнесами.
Публичное объявление о 93 млн долларов должно было закрепить этот образ. Оно сигнализирует рынку, что у Dwelly есть ресурсы для сделок и долгосрочного развития, а не только идея или временный интерес к сектору. В сочетании с уже совершёнными приобретениями, работающей технологической трансформацией и сохранением сильных локальных лидеров это формирует позиционирование Dwelly как серьёзного участника рынка.
Илья Дроздов описал подход Dwelly к покупкам как достаточно дисциплинированный и не сводящийся к стремлению скупать все доступные агентства. По его словам, у сделки есть несколько последовательных этапов: сначала нужно купить бизнес, затем интегрировать его в общий операционный контур, после чего управлять им и обеспечивать рост. Параллельно необходимо решать финансовые, юридические, продуктовые и технологические вопросы. Поэтому покупка имеет смысл лишь тогда, когда агентство можно не только приобрести, но и устойчиво встроить в модель Dwelly.
Основной принцип — покупать не проблемные активы ради дешёвой цены, а лучшие из доступных бизнесов. Илья Дроздов сформулировал это прямо: Dwelly ищет агентства, которые уже стабильны, желательно растут и обладают жизнеспособной управленческой структурой. Компания не рассматривает приобретение как самоцель. Для неё агентства — это база клиентов, операционные процессы и среда, на которой можно развивать технологическую платформу, проверять продуктовые гипотезы и строить более широкий сервис для собственников, жильцов и подрядчиков.
При оценке учитывается не только общий финансовый профиль, но и качество клиентской базы и риски концентрации. Илья Дроздов упомянул длинный чек-лист «скучных» вопросов: например, насколько бизнес зависит от отдельных крупных собственников или контрагентов. Такие факторы не являются центральной частью публичного позиционирования компании, но могут стать причиной отказа от сделки, если создают риск потери значительной части выручки после покупки.
История первого агентства в Халле показывает, что Dwelly оценивает не только цифры, но и человеческий фактор. Основатели посмотрели примерно 40–50 агентств, прежде чем выбрали первое. По словам Ильи Дроздова, решающим стало впечатление от Сэма, владельца бизнеса: он оказался предпринимателем с 15-летним опытом, который понимал необходимость технологических изменений и поддержал трансформацию. Для компании было важно, что часть задач можно разделить: Dwelly могла сосредоточиться на цифровизации, а сильный локальный руководитель — на повседневном управлении и дальнейшем развитии бизнеса.
Таким образом, отбор агентств строится вокруг сочетания устойчивости бизнеса, качества управленцев, отсутствия критических рисков в клиентской структуре и готовности компании к интеграции в технологическую модель Dwelly. Покупка для Dwelly — это не приобретение абстрактной базы данных, а получение действующего бизнеса с повторяющейся выручкой, операционной командой и отношениями с собственниками жилья.
Илья Дроздов выделил два ключевых критерия, на которые Dwelly особенно внимательно смотрит при приобретении агентств. Первый — бизнес должен быть как минимум стабильным: он не должен находиться в падении. Предпочтительный вариант — агентство уже растёт. Это важно потому, что Dwelly покупает не просто актив или набор контактов, а работающий операционный бизнес с существующей выручкой, отношениями с собственниками и жильцами, сотрудниками и текущими процессами.
Стабильность нужна для того, чтобы компания могла проводить технологическую трансформацию на прочной основе. В логике основателей покупка агентства даёт возможность получить клиентскую базу и повторяющийся доход, а затем улучшить экономику за счёт автоматизации, прозрачности процессов, более эффективной работы команды и роста выручки. Если же приобретаемый бизнес уже теряет клиентов или сталкивается с серьёзным ухудшением операций, его интеграция становится существенно сложнее и может отвлечь ресурсы от развития платформы.
Второй важнейший критерий — наличие сильной менеджмент-команды, которая продолжит управлять агентством после продажи. Илья Дроздов объяснил, что во многих сделках собственник продаёт бизнес при выходе на пенсию. Он может передать дела в рамках периода handover, например в течение полугода, но затем уходит. Поэтому для Dwelly недостаточно договориться с владельцем: нужно заранее понимать, кто будет нести операционную ответственность за бизнес после завершения переходного периода.
Требование к сильной команде связано с характером самой модели. Dwelly одновременно покупает агентства, интегрирует их, строит технологическую платформу и трансформирует рабочие процессы. Если после сделки в агентстве отсутствует самостоятельный управленческий центр, центральной команде приходится одновременно заниматься и технологией, и повседневным спасением локальных операций. Это повышает риски и ограничивает масштабирование. Напротив, наличие устойчивого местного руководства позволяет Dwelly быстрее внедрять новые процессы, не разрушая работающий бизнес.
Помимо стабильности, роста и команды, компания проверяет более детальные факторы: концентрацию собственников, зависимость от отдельных контрагентов и другие юридические, финансовые и операционные риски. Однако Илья Дроздов подчёркивал, что базовая логика отбора остаётся простой: Dwelly хочет приобретать лучшие агентства, которые сохранят устойчивость после сделки и будут способны развиваться вместе с платформой.
Первое агентство Dwelly приобрела в Халле, и его владелец Сэм стал для компании не просто продавцом бизнеса, а одним из ключевых управленцев. Илья Дроздов рассказывал, что именно личность Сэма сыграла большую роль в выборе первой сделки. Он 15 лет строил агентство, начал работать риелтором сразу после школы и не проходил традиционный университетский или корпоративный путь. При этом основатели увидели в нём сильного предпринимателя, который был открыт к технологиям и поддержал идею глубокой трансформации рынка.
После покупки Сэм не покинул компанию. Сначала он продолжил управлять первым агентством как операционный директор и помогал основателям разобраться в практических деталях британского бизнеса аренды. Это было особенно важно, поскольку Илья Дроздов и Дан Лифшиц признавали, что на момент первой сделки понимали общую модель — есть собственник, жильё и жилец, которых нужно соединить, — но ещё не знали множества операционных нюансов: требований к сертификатам, локальных процессов, специфики взаимодействия с клиентами и подрядчиками.
Позднее Сэм стал постепенно вовлекаться в сделки по приобретению новых агентств. По словам Ильи Дроздова, первоначально первые две покупки проводили сами основатели. Затем Илья участвовал ещё в нескольких сделках, после чего Сэм начал подключаться, в частности к покупке агентства рядом с Лидсом. Примерно к пятой или шестой сделке основатели решили передать ему более самостоятельную роль в M&A, поскольку он обладал сочетанием качеств, которое трудно воспроизвести извне: он был британцем, хорошо понимал отрасль, умел разговаривать с владельцами агентств, сам был предпринимателем и получал удовольствие от заключения сделок.
Илья Дроздов отдельно подчеркнул способность Сэма находить конфигурации, в которых выигрывают все стороны сделки. По его мнению, это редкий предпринимательский талант. Сэм стал самостоятельно вести сделки, а основатели перестали напрямую участвовать в большинстве переговоров с продавцами. При этом он не утратил связи с общей стратегией Dwelly и действует внутри установленного процесса принятия решений.
Такая передача M&A-функции показывает, как Dwelly использует приобретения не только для расширения клиентской базы, но и для усиления собственной управленческой команды. Сильный бывший владелец локального агентства был встроен в центральную структуру, получил более широкий масштаб ответственности и стал человеком, который помогает компании покупать следующие бизнесы, понимая психологию и интересы их собственников.
Хотя операционные переговоры по большинству сделок Dwelly постепенно передала Сэму, бывшему владельцу первого агентства, основатели сохраняют контроль над ключевыми решениями по приобретениям. Илья Дроздов объяснил, что Дан Лифшиц и он уже давно не вовлечены в непосредственное общение с продавцами большинства агентств, но продолжают участвовать в инвестиционном комитете.
На инвестиционном комитете рассматриваются документы по каждой потенциальной сделке. По словам Ильи Дроздова, в него входят сами основатели и ряд членов команды. Именно этот орган изучает материалы, оценивает сделку и принимает коллективное решение о покупке. Таким образом, у Dwelly разделены функции: локальный M&A-лидер ведёт коммуникацию, понимает продавца и формирует сделку, а окончательное инвестиционное решение проходит через централизованную проверку.
Такой подход особенно важен для модели компании, поскольку каждая покупка означает не только расход капитала, но и обязательство интегрировать новый бизнес в общую операционную и технологическую систему. В ходе оценки должны быть учтены устойчивость выручки, рост, качество команды, клиентская концентрация, контрагентские риски и способность агентства продолжать работать после смены владельца. Инвестиционный комитет становится способом не допустить, чтобы темп приобретений превратился в бесконтрольное расширение.
Основатели продолжают лично вовлекаться в отдельные наиболее крупные сделки. Илья Дроздов привёл пример покупки большого регионального агентства с 11 отделениями и примерно 80 сотрудниками в Midlands, вокруг Бирмингема. В этом случае Дан Лифшиц и Илья Дроздов встречались с продавцом и глубже изучали бизнес, хотя повседневная коммуникация с владельцами в целом уже не является их основной задачей. Это показывает, что степень участия основателей зависит от масштаба и значимости конкретного приобретения.
Dwelly начала с небольших региональных агентств. Первое приобретение в Халле, по обсуждению в подкасте, имело около 1,2 млн фунтов годовой выручки, порядка 500 объектов под управлением и примерно 15 сотрудников. Стоимость сделки составила около 1,5 млн фунтов. Для основателей это было первым практическим подтверждением модели: они не только приобрели действующий бизнес, но и получили возможность проверить, можно ли увеличить его эффективность через цифровизацию процессов.
После первой покупки компания приобрела второе агентство в Колчестере. Дан Лифшиц объяснил, что второе приобретение было важно не только для роста, но и для доказательства воспроизводимости подхода. Если бы улучшение результатов произошло только в первом агентстве, инвесторы могли бы решить, что успех связан с ручным управлением основателей, их личным присутствием и уникальными обстоятельствами. Работа второго агентства должна была показать, что модель интеграции и роста применима за пределами одного конкретного города и одной команды.
По мере развития Dwelly размер сделок вырос. Илья Дроздов рассказал о крупнейшем на тот момент приобретении: региональном агентстве в Midlands, работающем в районе Бирмингема и соседних городах. У него было 11 отделений и около 80 сотрудников. Дан Лифшиц оценил стоимость этой сделки примерно в 20 млн долларов. По сравнению с покупкой первого агентства это демонстрирует заметное изменение масштаба: от небольшого локального бизнеса к многофилиальному региональному игроку.
Рост размера сделок связан с накоплением капитала, опыта и доверия рынка. Сначала основатели самостоятельно проводили первые покупки, знакомились с особенностями отрасли и учились интегрировать агентства. Затем появился сильный внутренний M&A-лидер в лице Сэма, а финансирование стало включать не только ангельские деньги, но и венчурный капитал, а также долговые средства. Это позволило компании рассматривать более крупные агентства без отказа от базовых принципов отбора: стабильности, роста и наличия сильной управленческой команды.
При этом Dwelly не описывает стратегию как простое укрупнение сделок ради размера. Илья Дроздов подчёркивал, что покупки нужны для формирования платформы, на которой можно автоматизировать процессы, работать с собственниками, жильцами и подрядчиками, а затем строить дополнительные сервисы. Крупные региональные агентства важны не сами по себе, а как более масштабная база для технологической трансформации и развития экосистемы услуг.
Dwelly сочетает две разные организационные реальности: центральную технологическую команду и операционные коллективы купленных агентств. Дан Лифшиц говорил, что в центральном офисе на момент разговора работало около 60 человек, из которых примерно 37–38 относились к технологической и продуктовой функции. Он также отмечал, что центральная команда должна была вырасти примерно до 100 человек. Это означает, что технологическое и продуктовое направление занимает в штабной структуре доминирующее место.
При этом в приобретённых агентствах работает значительно больше людей. Илья Дроздов называл общую цифру около 300 сотрудников по всем купленным агентствам и их отделениям. Эти люди обеспечивают функционирование традиционного бизнеса: работу с собственниками, жильцами, объектами, ремонтом, подрядчиками и локальными офисами. Таким образом, Dwelly не является исключительно софтверной компанией: её модель построена на трансформации существующего операционного сектора, где физические процессы и локальные отношения с клиентами сохраняют большое значение.
Дан Лифшиц подчёркивал, что операционная часть остаётся важной, но её доля и роль должны меняться по мере развития платформы. Чем больше процессов берёт на себя технология, тем меньше ручной административной работы требуется от людей в агентствах. Однако это не означает простого исчезновения операционной функции. Часть задач нельзя устранить программным обеспечением: подрядчику всё равно нужно попасть в квартиру, выполнить ремонт, взаимодействовать с жильцом и решить проблемы физического мира.
Структура команды отражает стратегию Dwelly: центральная функция создаёт единый продукт, цифровые процессы, автоматизацию и инструменты управления, а локальные агентства остаются точкой контакта с рынком и клиентами. Компания стремится сокращать непродуктивную административную нагрузку, но не отказывается от человеческой составляющей там, где она необходима для доверия, сервиса, управления активом и реального исполнения работ.
Дан Лифшиц описал Dwelly как бизнес, в котором инженерам и продуктовым специалистам особенно интересно работать, поскольку технологии применяются не в абстрактной цифровой среде, а в большом массиве реальных процессов. Компания покупает традиционные агентства, получает их операционные потоки, переписки, данные и клиентские сценарии, после чего пытается заменить ручную административную работу цифровыми решениями и ИИ. По его словам, именно в таких компаниях возникает большое пространство для людей, которые любят автоматизировать реальные процессы.
Продуктовая и инженерная команда формирует внутреннюю платформу, которая автоматизирует бэк-офис агентства недвижимости. По объяснению Ильи Дроздова, традиционные агенты тратят огромное количество времени на административные действия: перекладывают документы, отвечают на повторяющиеся обращения, координируют участников процессов и решают множество мелких задач. Платформа должна забирать значительную часть этой рутины, освобождая сотрудников для задач, связанных с привлечением новых собственников, продажами, управлением отношениями и развитием бизнеса.
При этом Dwelly не пыталась заранее построить полностью готовую теоретическую платформу и затем наложить её на купленное агентство. Дан Лифшиц сказал, что после первой покупки компания фактически начала разбираться, как именно работает бизнес, и строить технологию по ходу этого изучения. Основатели сознательно не хотели создавать систему в отрыве от практики, понимая, что реальный процесс аренды содержит множество деталей, которые невозможно увидеть только из внешнего исследования.
Илья Дроздов приводил в пример первые месяцы после приобретения агентства в Халле: команда объясняла основателям требования к сертификатам, особенности процессов и другие практические элементы, которые те ещё не знали. Затем технологическая команда вместе с операционными коллегами восстанавливала полную картину бизнеса и создавала продукт. По словам Ильи, за первый период после покупки были сформированы и понимание процессов, и первая версия продукта, хотя Дан Лифшиц уточнял, что создание всей системы заняло скорее около года, а не полгода.
Результатом работы инженеров и продуктовой команды должно быть не только снижение затрат. Илья Дроздов подчёркивал, что цифровизация даёт бизнесу намного большую прозрачность: становится понятнее, что происходит в операциях, где возникают задержки, как выполняются задачи и какие действия можно стандартизировать. Экономический эффект — рост маржинальности первых агентств примерно в три раза — основатели связывают с тем, что цифровые процессы начали реально работать в повседневной деятельности.
На вопрос Александра Соколовского о том, останутся ли физические офисы купленных агентств, Илья Дроздов ответил, что пока они сохраняются. Он не подтвердил, что Dwelly заранее планирует массово закрывать отделения, хотя признал, что в перспективе такая возможность может рассматриваться. Его формулировка была осторожной: «может, да, может, посмотрим». Это означает, что компания не рассматривает сокращение офисной сети как автоматический и немедленный результат цифровизации.
Илья Дроздов пояснил, что сами офисы не являются основной статьёй расходов традиционного агентства. Ключевые затраты связаны с персоналом. Поэтому закрытие отделений не обязательно даёт максимальный финансовый эффект и не должно быть единственным или главным инструментом повышения эффективности. Гораздо важнее переосмыслить процессы и роль сотрудников, а не просто убрать физическое присутствие с улиц городов.
Кроме того, офисы могут сохранять функцию доверия. Владелец недвижимости в Великобритании, особенно если это средний британец около 60 лет, может ценить возможность прийти в локальный офис, выпить кофе, поговорить с представителем компании и убедиться, что его объектом занимаются реальные люди на месте. Илья Дроздов предположил, что для такой аудитории физический, современный и понятный branch может быть частью клиентского опыта, а не пережитком, который нужно устранить любой ценой.
Будущая роль офисов зависит от того, как Dwelly будет выстраивать новую модель отношений с собственниками. Если компания сможет обеспечить достаточное доверие и качество сервиса через цифровую платформу, значение некоторых отделений может снизиться. Но если локальное присутствие останется важной частью ощущения надёжности, офисы могут быть переосмыслены, а не ликвидированы. Основатели прямо говорили, что им ещё предстоит экспериментировать с тем, как формировать доверие клиентов в новой технологической модели.
Илья Дроздов отметил, что традиционные агентства недвижимости в Великобритании имеют высокую долю расходов на персонал. По его словам, на людей приходится около 60% выручки. Причина состоит не только в высоких зарплатах, но и в самом характере операционного бизнеса: сотрудники выполняют огромное количество мелких, повторяющихся и часто административных действий.
В работе агентства есть множество задач, требующих постоянного ручного сопровождения: отвечать на звонки, связываться с жильцами и собственниками, контролировать выполнение действий, координировать подрядчиков, напоминать людям о необходимых шагах, работать с документами и решать повседневные вопросы по объектам. Илья Дроздов описывал это как большое количество «нюансиков» и деталей, которые в традиционной модели требуют многих людей.
По мнению основателей, значительная часть такой нагрузки должна быть автоматизирована. Именно здесь Dwelly видит главный источник улучшения экономики приобретаемых агентств. Дан Лифшиц говорил, что в первом агентстве удалось увеличить маржинальность примерно в три-четыре раза, а Илья Дроздов уточнял, что рост был примерно трёхкратным. Автоматизация не сводится к сокращению численности: она также повышает прозрачность операций, уменьшает зависимость от отдельных сотрудников и позволяет быстрее обслуживать клиентов.
Однако основатели не говорят о том, что весь персонал агентств станет ненужным. Илья Дроздов подчёркивал, что необходимо переизобрести роль агента, а не просто заменить людей программой. Собственник жилья обращается в агентство не только ради выполнения административной цепочки, но и ради уверенности, что его недвижимость в порядке, доход приносит ожидаемый результат, а возникающие проблемы решаются надёжно. Поэтому технология должна освобождать людей от рутины и позволять им заниматься более ценными задачами, связанными с доверием, отношениями и управлением активом.
Илья Дроздов считает, что цифровая трансформация должна не устранить агента недвижимости, а изменить содержание его работы. Этот тезис он формулировал ещё на примере ПИК-Аренды: основная задача не в том, чтобы убрать риелтора как такового, а в том, чтобы снять с него огромный объём административной нагрузки. В Dwelly эта логика развивается дальше благодаря более глубокому использованию цифровых систем и ИИ.
В традиционной модели агент может тратить большую часть времени на процессы, которые не требуют экспертного суждения: обработку писем, передачу документов, согласование стандартных действий, звонки, напоминания и координацию участников. Dwelly стремится автоматизировать эту работу, чтобы сотрудники не были заняты исключительно обслуживанием операционного потока. Освободившееся время может быть направлено на развитие отношений с собственниками, привлечение новых объектов, продажи дополнительных услуг и более качественное сопровождение клиентов.
Илья Дроздов описал желаемую трансформацию как движение в сторону wealth management-логики. Агент должен стать не просто посредником между владельцем, жильцом и подрядчиком, а человеком, который помогает собственнику управлять недвижимостью как активом. Для владельца важны не только поиск жильца и сбор арендной платы, но и сохранность квартиры, качество арендаторов, доходность, ремонты, риски и долгосрочное состояние объекта. В такой модели роль сотрудника становится более консультационной и доверительной.
Эта трансформация связана с более широкой амбицией Dwelly стать полноценной платформой для собственников и жильцов. Илья Дроздов говорил, что в будущем компания рассматривает финансовые продукты, страхование, ипотеку, управление рисками и другие сервисы. Если агентство становится точкой управления активом, то отношения с клиентом перестают ограничиваться разовой сдачей жилья. Автоматизация базовых операций создаёт основу для того, чтобы сотрудники могли работать с более сложными и долгосрочными потребностями собственника.
Илья Дроздов объяснил, что наличие физических отделений может быть важным не из-за операционной необходимости, а из-за доверия клиентов. Собственник жилья передаёт агентству ключи, право управлять объектом, собирать арендную плату, взаимодействовать с жильцами и решать вопросы ремонта. Для части клиентов, особенно старших, важна уверенность, что за цифровым сервисом стоят реальные люди, доступные в их городе.
В качестве примера Илья Дроздов описал типичного среднего британского собственника в возрасте около 60 лет. Такому человеку может быть важно прийти в современный локальный офис, выпить кофе, лично поговорить с представителем компании и увидеть, что существует физическое место, где его знают и готовы обсуждать вопросы по недвижимости. Это создаёт ощущение, что объект не передан безличной платформе, а находится под присмотром локальной команды.
Поэтому Dwelly пока не рассматривает офисы исключительно как избыточные расходы. Илья Дроздов прямо сказал, что сами помещения не являются самой крупной статьёй затрат — гораздо больше денег уходит на персонал. Следовательно, ликвидация офисов сама по себе не является главным источником эффективности. Компания может сокращать административную нагрузку и повышать маржинальность через технологию, не разрушая те элементы клиентского опыта, которые поддерживают доверие.
Будущее офисов для Dwelly остаётся предметом экспериментов. Основатели хотят понять, какая комбинация цифрового сервиса, локального присутствия и персонального взаимодействия будет наиболее убедительной для собственников. Их задача — не просто перенести все отношения в приложение, а сохранить или усилить чувство надёжности при более эффективной модели обслуживания.
Дан Лифшиц назвал управление изменениями, трансформацию культур и объединение разных команд самой сложной и чувствительной частью бизнеса Dwelly. Компания покупает агентства в разных городах, с разной историей, стилем управления, локальными отношениями и устоявшимися привычками. Поэтому технологическая платформа сама по себе не гарантирует успех: её нужно внедрить в реальные команды так, чтобы не разрушить работающий бизнес и не потерять доверие сотрудников.
На примере первого агентства в Халле основатели рассказывали, что после сделки действовали намеренно осторожно. Команда агентства увидела новых владельцев как «инопланетян»: двух иностранцев с неидеальным английским, которые купили бизнес и открыто признавали, что ещё не знают многих операционных деталей. В такой ситуации Dwelly не стала сразу проводить радикальную реформу. Дан Лифшиц говорил, что первое время основатели специально двигались медленнее: проводили больше времени с командой, давали людям привыкнуть к ним, сами учились у сотрудников и пытались понять, как устроены процессы.
Этот подход был необходим и по содержательным причинам. У Dwelly не было готовой платформы, которую можно было бы просто установить поверх агентства. Технологию строили в процессе изучения реальных операций. Илья Дроздов вспоминал, как сотрудники объясняли ему базовые детали бизнеса, включая требования к сертификатам на объекты. Основатели понимали общую экономическую логику рынка, но должны были освоить множество практических особенностей, прежде чем автоматизировать их.
Илья Дроздов подчёркивал, что изменения нужно проводить «мягче и нежнее», чем это могло бы делаться в привычной основателям среде. Британская культура требует адаптации, а сотрудники естественно переживают, когда новый владелец меняет процессы и технологии. При этом у Dwelly есть определённое право на трансформацию, поскольку компания купила бизнес, но это право не отменяет необходимости объяснять логику изменений и бережно работать с людьми.
В более широком смысле основатели видят главный риск не в том, что технология не сработает, а в том, что изменения будут восприняты как угроза. Если Dwelly будет выглядеть как компания, пришедшая только ради сокращений и финансовой выгоды, ей станет сложнее покупать новые агентства, удерживать команды и строить партнёрства. Поэтому change management для Dwelly — не вспомогательная HR-задача, а ключевой элемент масштабирования модели.
Дан Лифшиц отмечал, что при покупке агентств Dwelly сталкивается с культурными различиями не только между основателями и британским рынком, но и внутри самой Великобритании. Он говорил, что культура может заметно отличаться от региона к региону. Илья Дроздов уточнял, что различия особенно сильно проявляются между отдельными компаниями: каждое агентство имеет собственную историю, привычки, способы общения, стиль руководства и отношение к изменениям.
Первое приобретение в Халле показало основателям и языковой, и культурный барьер. Илья Дроздов вспоминал, что во время первой встречи с Сэмом ему было трудно понимать речь: разговор происходил в шумном кафе, а северный акцент оказался непривычным. Он оценивал, что понимал лишь около 30% сказанного и был вынужден восстанавливать смысл через контекст и реакцию собеседников. Дан Лифшиц с юмором отметил, что такому английскому их не учили. Позднее Илья говорил, что значительно адаптировался к северным акцентам.
Различия касаются не только произношения. В разных агентствах могут отличаться отношение к клиентам, готовность к цифровизации, степень формализации процессов, роли сотрудников и ожидания от нового собственника. Именно поэтому Dwelly не может внедрять единый набор изменений механически. Каждая покупка требует сначала понять существующую организацию, её сильные стороны, неформальные правила и локальных лидеров, а затем постепенно переносить процессы на общую платформу.
Более общий контекст британской коммуникации также влияет на взаимодействие. В разговоре Илья Дроздов и Дан Лифшиц описывали британцев как людей, склонных к непрямому общению и дипломатичности. Собеседники часто не формулируют позицию прямо, оставляя несколько возможных интерпретаций, что помогает не сжигать мосты, но требует повышенной внимательности в переговорах. Для Dwelly, где первоначальная культура сочетала русскую и израильскую прямоту, это означает необходимость адаптировать стиль общения, особенно при переговорах с владельцами агентств и в работе с местными командами.
Дан Лифшиц объяснил, что Dwelly не строит план роста от заранее заданного числа агентств, которые необходимо купить. Компания скорее исходит из того, какой объём капитала она способна разумно разместить за определённый период времени. Такой подход учитывает одновременно возможности финансирования, доступность качественных объектов для покупки, способность команды интегрировать сделки и необходимость не разрушить операционную устойчивость при быстром расширении.
В основе роста лежит логика венчурных циклов. По словам Дана Лифшица, компания периодически должна доказать гипотезы, которые на предыдущем этапе ещё были лишь предположениями. После этого Dwelly формулирует следующий горизонт роста и привлекает новые средства. В ранней фазе гипотезой была сама возможность объединить покупку агентств и технологическую трансформацию. Затем требовалось показать, что экономика улучшается на первом агентстве. После этого — что результат воспроизводится на втором бизнесе в другом городе, без постоянного личного присутствия основателей.
Проверка первых агентств стала важной вехой. Дан Лифшиц говорил, что Dwelly смогла улучшить экономику первого приобретённого бизнеса, увеличив его маржинальность примерно в три-четыре раза. Илья Дроздов подчеркивал, что для него первичной была не сама финансовая метрика, а наблюдение за тем, как операции действительно оцифровываются, автоматизируются и становятся прозрачнее. Экономический результат в таком подходе считается следствием правильного устройства процессов и управления.
После подтверждения модели Dwelly получила возможность увеличивать масштаб. Сначала были небольшие инвестиции на исследование, затем ангельские деньги и средства на первые покупки, позднее — раунды с General Catalyst и долговое финансирование. Каждый следующий этап должен опираться на уже доказанную способность компании покупать агентства, сохранять их стабильность, интегрировать в общий контур и повышать эффективность.
При этом основатели не рассматривают рост как безусловное сжигание капитала ради скорости. Даже при уверенности в дальнейшем финансировании они стремятся сохранять контролируемую структуру расходов. Доступный капитал определяет темп расширения, но не отменяет необходимости доказывать, что технология, интеграция и экономика работают на практике.
Дан Лифшиц заявил, что Dwelly рассчитывает к концу года выйти примерно на 100 млн долларов выручки. Он уточнил, что речь идёт о суммарной выручке купленных агентств: компания приобретает действующие бизнесы, поэтому доход не возникает «из ниоткуда» в момент сделки. Если агентство куплено в декабре, оно уже имело выручку в ноябре и октябре; после покупки эта стабильная выручка становится частью контура Dwelly.
Илья Дроздов акцентировал, что такой рост отличается от быстрого роста стартапа, который может быть построен на временном маркетинговом спросе или агрессивном привлечении пользователей. Доход купленных агентств основан на существующих отношениях с владельцами недвижимости и регулярных платежах за управление объектами. Поэтому основатели воспринимают его как более устойчивый: это не выручка, которая появилась вчера и может исчезнуть завтра.
Помимо роста в Великобритании, Dwelly рассматривает международную экспансию. Дан Лифшиц сказал, что компания с высокой вероятностью начнёт заниматься покупкой агентств, управляющих квартирами за пределами Великобритании, уже в следующем году. В разговоре уточнялось, что у одного из приобретённых агентств есть офис в Лондоне и международные клиенты-инвесторы, но сами квартиры находятся в Великобритании. Следующий шаг предполагает именно работу с агентствами, у которых портфель объектов расположен в других странах.
Долгосрочные амбиции основателей значительно выше текущей цели по выручке. В блиц-части Илья Дроздов говорил о десятилетнем горизонте и возможности IPO с капитализацией порядка 100 млрд долларов, а также допускал, что потенциал компании может быть ещё больше. Дан Лифшиц связывал масштаб амбиции с размером рынка аренды: по его словам, рынок значительно больше рынка такси, а Uber достиг капитализации около 200 млрд долларов в категории, которую он назвал примерно в десять раз меньшей. Однако в рамках ближайшего периода операционная цель была сформулирована конкретно: рост до примерно 100 млн долларов выручки и подготовка к выходу в новые географии.
На вопрос Александра Соколовского о негативном сценарии, в котором Dwelly не сможет привлечь следующий крупный раунд, Дан Лифшиц ответил, что устойчивость модели как раз состоит в покупке прибыльных бизнесов. Компания приобретает агентства, которые уже обладают выручкой и могут быть дополнительно улучшены за счёт цифровизации. Поэтому Dwelly, по его словам, не является бизнесом, который просто сжигает привлечённые деньги в расчёте на будущий рост.
Дан Лифшиц отметил, что привлечённый капитал используется и для новых покупок, и для развития команды. Однако существующий операционный бизнес способен поддерживать сам себя. Илья Дроздов уточнил, что после аллокации затрат компания находится примерно около операционной безубыточности: не обязательно уже уверенно прибыльна на уровне всей структуры, но и не зависит от бесконтрольного постоянного расходования средств.
Если следующего финансирования не будет, Dwelly не должна прекращать работу или менять модель. По словам Ильи Дроздова, компания продолжит улучшать продукт, развивать автоматизацию, органически расти и работать с уже приобретёнными агентствами. Разница будет заключаться прежде всего в темпе: без нового капитала покупки и масштабирование могут идти медленнее, но базовая деятельность сохранится.
Такую устойчивость основатели противопоставляют модели, в которой стартапу необходимо непрерывно привлекать деньги для покрытия текущих убытков. В Dwelly приобретённые агентства создают денежный поток, а автоматизация повышает их эффективность. Это даёт компании возможность в неблагоприятной рыночной ситуации замедлиться, но не обязательно отказаться от стратегического направления.
Дан Лифшиц заявил, что центральная команда Dwelly по сути уже финансируется доходами прибыльных агентств, которые компания приобрела. В разговоре он уточнил, что привлечённые средства идут как на новые покупки, так и на развитие команды, но основная операционная база не строится на постоянном сжигании венчурного капитала. Это одно из фундаментальных отличий Dwelly от чистого технологического стартапа, который может долго существовать исключительно за счёт внешних раундов.
Логика модели состоит в том, что Dwelly покупает агентства с действующей выручкой, а затем повышает их маржинальность. На примере первого агентства основатели говорили о росте маржинальности примерно в три-четыре раза. Улучшение достигается благодаря автоматизации бэк-офиса, повышению прозрачности операций, сокращению ручной рутины и возможности направлять сотрудников на более ценные задачи — продажи, привлечение новых собственников и работу с клиентами.
Илья Дроздов несколько смягчил формулировку о полной прибыльности: по его словам, после распределения расходов компания находится «плюс-минус» около безубыточности. Это означает, что Dwelly не утверждает о гарантированной высокой операционной прибыли при всех учтённых затратах, но рассматривает существующий контур агентств как достаточную основу для поддержки центральной функции и дальнейшего развития продукта.
Такая финансовая связка важна для стратегии компании. Центральная команда, где значительную долю составляют инженеры и продуктовые специалисты, создаёт технологию для всех приобретённых агентств. Агентства, в свою очередь, формируют выручку, на которой может держаться развитие этой команды. По мере роста портфеля эффект должен усиливаться: больше объектов и процессов создают больше возможностей для автоматизации, а улучшенная технология повышает эффективность новых и уже купленных бизнесов.
Илья Дроздов говорил, что Dwelly сознательно придерживается прагматичного отношения к расходам. Компания исходит из достаточно высокой уверенности в дальнейшем финансировании и видит высокий возврат на инвестиции в собственную модель, однако не допускает «безумного» режима, при котором десятки миллионов тратятся без строгого контроля. Такой подход связан одновременно с общей макроэкономической неопределённостью и с нестабильностью венчурного рынка.
Основатели считают, что текущая технологическая среда, особенно вокруг ИИ, содержит признаки чрезмерного энтузиазма. Илья Дроздов сравнивал происходящее с началом 2000-х годов и «пузырём», оговариваясь, что сама технология ИИ действительно радикально изменит жизнь. Его сомнение относится не к полезности технологии, а к ожиданию, что её эффекты окупятся немедленно и одинаково для всех компаний. Он упомянул, что некоторые компании уже говорят о неокупаемости инвестиций в токены.
В качестве примера нерационального использования ИИ-ресурсов основатели обсуждали ситуацию, в которой инженеров поощряли за количество потреблённых токенов. По словам Ильи Дроздова, такая логика привела к тому, что люди начали расходовать ресурсы ради места в рейтинге, а не ради измеримого результата. Он назвал это примером того, как предположение, что все будут использовать дорогой инструмент разумно, не выдерживает проверки на практике.
На этом фоне Dwelly стремится связывать затраты с реальным эффектом. Компания инвестирует в продукт, инженеров и покупки агентств, но делает это, опираясь на работающую экономику приобретённых бизнесов и возможность продолжать деятельность даже без следующего раунда. Прагматизм здесь означает не отказ от амбициозного роста, а стремление не сделать компанию зависимой от постоянного избыточного внешнего капитала.
Дан Лифшиц назвал property management одним из наиболее наглядных примеров применения ИИ в Dwelly. Под этим он понимает ежедневное управление арендованной недвижимостью: обработку проблем жильцов, координацию ремонтов, взаимодействие с собственниками и подрядчиками, контроль выполнения работ и коммуникацию между всеми участниками. В традиционной модели значительная часть работы property manager’а сводится к чтению и пересылке писем, телефонным звонкам, передаче информации и ручному согласованию действий.
По мнению Дана Лифшица, именно эти процессы в значительной мере могут быть автоматизированы. ИИ способен принимать обращения, извлекать из них суть проблемы, учитывать приложенные фотографии и историю объекта, выбирать подходящую последовательность действий, направлять задачу подрядчику, формировать сообщения собственнику и контролировать статус исполнения. В результате технология заменяет не физическую работу сантехника, электрика или подрядчика, а административный слой между жильцом, владельцем и исполнителем.
Особая ценность ИИ, по словам Дана Лифшица, заключается не только в эффективности, но и в персонализации. Dwelly получает вместе с приобретёнными агентствами архивы переписки, записи звонков, заметки в CRM и историю взаимодействий с конкретными людьми. На этой основе компания строит внутренний «мозг» — систему, которая может помнить предпочтения владельца, стиль коммуникации, прошлые решения и ограничения. Например, система может учитывать, что клиента зовут Роберт, но он предпочитает обращение Боб; что обычно общение ведёт его сын; что клиенту нужны короткие и чёткие ответы; что он не хочет ремонт дороже определённой суммы без предварительного согласования.
В традиционном агентстве такие знания часто остаются в голове конкретного сотрудника и исчезают, когда он уходит. Дан Лифшиц отмечал, что люди в подобных ролях нередко работают два-три года, а затем переходят в другое место. ИИ-платформа позволяет сохранять накопленный контекст на уровне компании и использовать его в последующих контактах, даже если менеджер сменился. Это должно одновременно улучшать качество сервиса, снижать зависимость от текучести кадров и повышать скорость обработки запросов.
При этом основатели признают границы автоматизации. ИИ не устраняет физическую сторону процесса: если подрядчик приехал к квартире, а жильца нет дома, технология сама по себе не даст ему ключ и не обеспечит доступ в помещение. Поэтому Dwelly видит ИИ не как замену всей отрасли, а как инструмент глубокой автоматизации координации и принятия стандартных решений в сочетании с реальной операционной инфраструктурой.
Дан Лифшиц подробно разобрал типовой сценарий ремонта как пример того, насколько сложной и ручной остаётся традиционная модель управления арендной недвижимостью. Если у жильца, например, протекает что-то в ванной, он обычно пишет менеджеру агентства электронное письмо и прикладывает фотографии. Затем property manager должен прочитать обращение, понять проблему, переслать информацию подходящему подрядчику и проследить, чтобы тот вообще ответил.
Дальше в традиционном процессе подрядчик может не увидеть письмо, забыть о нём или ответить с задержкой, поскольку он работает в поле и не всегда оперативно обрабатывает почту. Когда он всё же приезжает, ему необходимо осмотреть проблему, определить объём работ и стоимость. Затем он передаёт оценку менеджеру, менеджер согласует её с собственником квартиры, получает подтверждение, возвращается к подрядчику и организует выполнение ремонта. После завершения работ подрядчик отправляет счёт и описание сделанного, а агентство фиксирует результат и завершает цепочку.
Дан Лифшиц подчёркивал, что property manager во всём этом сценарии часто не посещает квартиру и не выполняет ремонт сам. Его работа заключается в координации, переписке, передаче контекста, согласованиях и контроле статусов. Именно поэтому процесс является естественным кандидатом на автоматизацию: ИИ и цифровая платформа могут брать на себя обработку обращения, формирование задачи, выбор и уведомление подрядчика, сбор данных для согласования, коммуникацию с собственником и отслеживание выполнения.
Автоматизация при этом должна опираться на контекст конкретной квартиры и конкретного владельца. Если система знает историю предыдущих ремонтов, предпочтения собственника, гарантии на оборудование, подходящий порядок действий и допустимые лимиты расходов, она может не просто пересылать письма быстрее, а выстраивать более точный и персонализированный сценарий решения проблемы. Илья Дроздов приводил похожий пример с посудомоечной машиной на гарантии: ИИ может помнить, каким образом нужно действовать при следующей неисправности, вместо того чтобы каждый раз начинать обработку случая с нуля.
Вместе с тем автоматизация не отменяет необходимости учитывать физическую реальность. Подрядчику по-прежнему нужно попасть в квартиру, выполнить работу и подтвердить результат. Поэтому Dwelly стремится автоматизировать именно координационный и административный слой ремонта, уменьшая задержки, потери информации и зависимость от ручной работы менеджеров, но не делает вид, что ИИ может самостоятельно устранить протечку или открыть дверь в квартиру.
Дан Лифшиц описывает управление объектом недвижимости как один из наиболее наглядных сценариев, где Dwelly планирует применять ИИ. Типичная ситуация начинается с обращения жильца: например, в квартире возникла протечка в ванной, жилец отправляет менеджеру сообщение по электронной почте и прикладывает фотографии. В традиционном агентстве property manager становится ручным посредником между всеми участниками процесса: жильцом, подрядчиком и владельцем квартиры.
По словам Дана, менеджер пересылает информацию подрядчику — сантехнику, слесарю или другой внешней сервисной компании. Агентства обычно не держат таких специалистов в штате. Далее подрядчик должен увидеть запрос, приехать на объект, оценить проблему, описать необходимые работы и их стоимость. Менеджер агентства получает эту информацию, согласует расходы с собственником, возвращает согласование подрядчику, после чего тот выполняет ремонт и направляет счёт и описание сделанного.
В этой схеме property manager в основном не решает техническую проблему сам и не присутствует в квартире. Его работа сводится к чтению и пересылке писем, телефонным звонкам, контролю сроков и передаче информации между сторонами. Дан Лифшиц считает, что значительная часть таких действий может быть автоматизирована с помощью ИИ: система способна принять обращение жильца, обработать приложенные материалы, передать задачу подходящему подрядчику, запросить и сопоставить смету, организовать согласование с собственником и зафиксировать итог работы.
Ценность такого подхода заключается не только в снижении объёма административной работы. Координация становится более последовательной и менее зависимой от того, увидел ли отдельный менеджер письмо, не забыл ли он ответить подрядчику и своевременно ли проконтролировал каждый следующий шаг. Dwelly рассматривает ИИ не как отдельный чат-инструмент, а как механизм, который встраивается в реальный операционный процесс аренды и связывает участников вокруг конкретного объекта и конкретной ситуации.
Дан Лифшиц объясняет, что при покупке традиционного агентства Dwelly получает не только портфель объектов и текущую выручку, но и накопленную историю взаимодействий с клиентами. В распоряжении компании оказываются многолетние e-mail-переписки с жильцами, владельцами недвижимости и подрядчиками, записи телефонных разговоров, заметки сотрудников и данные из CRM-систем. Эти разрозненные материалы могут содержать важный контекст, который обычно остаётся неструктурированным и слабо используется в ежедневной работе.
По словам Дана, Dwelly строит внутренний «мозг» компании, который объединяет эту историю в единое понимание каждого клиента. Такой профиль не ограничивается базовыми контактными данными. Он должен отражать особенности коммуникации человека, его предыдущие решения, отношение к расходам на объект, предпочтительные каналы связи и другие обстоятельства, которые раньше могли храниться лишь в голове конкретного менеджера.
В качестве примера Дан приводит собственника, которого формально зовут Роберт, но который предпочитает, чтобы к нему обращались Боб. Система также может учитывать, что фактически по вопросам квартиры чаще общается его сын, а не сам собственник. В цифровом профиле могут быть зафиксированы предпочтения по стилю коммуникации: например, клиент любит короткие и ясные сообщения, спокойно относится к расходам на ремонт, если ему рационально объяснить необходимость и стоимость работ, но будет недоволен ремонтом дороже 300 фунтов без предварительного согласования.
Илья Дроздов ранее формулировал более общий принцип такой персонализации: ИИ способен учитывать множество мелких деталей, которые невозможно полностью описать правилами обычной автоматизации. Например, система может помнить, как конкретного человека следует называть, или знать, что посудомоечная машина в квартире находится на гарантии и при новой поломке необходимо действовать определённым способом. В логике Dwelly цифровой профиль становится основой для того, чтобы обслуживать клиента не как усреднённый кейс, а с учётом накопленного индивидуального контекста.
Илья Дроздов подчёркивает, что одно из наиболее перспективных применений прикладного ИИ в аренде — способность адаптировать стандартный процесс обслуживания под конкретного клиента. В традиционной модели агентство обычно вынуждено вести клиентов по сравнительно унифицированному сценарию, поскольку вручную учитывать бесконечное число нюансов слишком сложно. ИИ, по его мнению, позволяет сохранить стандартную архитектуру процесса, но сделать взаимодействие на уровне каждого собственника более персонализированным.
Персонализация может касаться не только обращения по имени, но и фактической логики принятия решений. Dwelly стремится учитывать, каким образом конкретному владельцу лучше объяснять расходы, нужно ли заранее запрашивать его подтверждение, с кем из членов семьи он предпочитает общаться, насколько подробно ему нужны отчёты и через какой канал ему удобнее получать сообщения. Дан Лифшиц отмечает, что система может учитывать и форму ответа: например, один собственник предпочитает короткие, чёткие сообщения, а другому может быть важнее подробное рациональное обоснование ремонта.
Особое значение персонализация имеет в ситуациях, связанных с расходами и обслуживанием недвижимости. Если собственник заранее известен как человек, который одобряет ремонт при ясном объяснении его необходимости и стоимости, система может выстроить коммуникацию с учётом этого. Если же клиент негативно реагирует на траты выше определённого порога без личного согласования, такая особенность должна быть учтена до того, как подрядчик начнёт работы.
По мысли Дана, в до-ИИ-мире подобный уровень обслуживания был практически невозможен в масштабе. Информация о клиенте либо не фиксировалась системно, либо не могла быть оперативно применена в каждом новом обращении. Dwelly связывает персонализацию одновременно с повышением качества сервиса и с автоматизацией: система может не просто быстрее провести стандартный процесс, а провести его в форме, соответствующей ожиданиям именно этого собственника.
Дан Лифшиц обращает внимание на проблему высокой сменяемости сотрудников в традиционных агентствах недвижимости. По его описанию, работа агента или property manager нередко становится первой работой после университета. Человек получает относительно невысокую зарплату, работает несколько лет и затем переходит в другую компанию или сферу. В результате знания, которые он накопил о жильцах, владельцах объектов и подрядчиках, часто уходят из организации вместе с ним.
Эти знания включают неформальные, но важные детали: как лучше общаться с конкретным владельцем, кто в семье принимает решения, какие ремонты уже проводились, как клиент относится к дополнительным расходам, каких подрядчиков он предпочитает или какие проблемы в квартире возникали ранее. В обычной модели подобный контекст может частично сохраняться в заметках или переписках, но не превращается в доступную всем сотрудникам операционную систему знаний.
Dwelly, по словам Дана, стремится изменить это через создание внутреннего цифрового «мозга» компании. История переписок, записи звонков, CRM-заметки и другие данные должны быть собраны и использованы так, чтобы ценная информация не зависела от памяти отдельного сотрудника. Когда менеджер меняется, организация не должна заново узнавать клиента и повторно совершать ошибки, которых можно было избежать, имея доступ к предыдущему контексту.
Таким образом, ИИ рассматривается не только как средство сокращения ручных операций, но и как инструмент институционализации знаний. Вместо ситуации, при которой отношения с собственником фактически принадлежат конкретному менеджеру, Dwelly хочет, чтобы контекст обслуживания сохранялся на уровне компании и мог использоваться при каждом новом обращении, ремонте или коммуникации.
Дан Лифшиц подчёркивает, что ИИ способен автоматизировать значительную часть административного и коммуникационного слоя, но не отменяет сложность физического мира. Он отмечает, что может казаться, будто технически сильный специалист способен быстро создать ИИ-агента, который обрабатывает переписки и выполняет офисные действия. Однако, когда такую систему нужно встроить в существующий процесс обслуживания реальной недвижимости, возникают обстоятельства, которые нельзя решить только качеством модели или интерфейса.
В качестве примера Дан приводит ситуацию, когда подрядчик приезжает в квартиру для ремонта, но жильца нет дома. ИИ может обработать заявку, подобрать подрядчика, напомнить о визите и подготовить коммуникацию, но сам по себе не решит вопрос доступа в объект. Нужно физически понять, как подрядчик попадёт в квартиру, где находятся ключи и кто отвечает за организацию доступа. Именно такие детали, по мнению Дана, делают переход от теоретического ИИ-решения к работающей операционной системе значительно сложнее.
Этот тезис связан с более широкой позицией основателей Dwelly: их конкурентное преимущество не строится только на способности создать софт. Реальные процессы включают жильцов, владельцев, подрядчиков, ключи, квартиры, визиты, ремонтные работы и множество исключений. Технология должна не существовать отдельно от них, а адаптироваться к ним и быть встроенной в фактический порядок взаимодействия.
Илья Дроздов также подчёркивает, что Dwelly не стремится быть ИИ-лабораторией. ИИ для компании — это способ максимально автоматизировать транзакционную часть аренды и персонализировать сервис, но не замена всех аспектов реального операционного бизнеса. Физическое обслуживание объектов, доверие клиентов и организация работы с подрядчиками остаются частью сложной среды, которую нельзя свести к генерации текстов или обработке данных.
Илья Дроздов считает принципиально важным, что технология сама по себе не является главным защитным барьером Dwelly. Он признаёт, что отдельные элементы продукта, приложение или ИИ-агентов можно воспроизвести. По аналогии с Uber можно создать похожее приложение, однако устойчивое преимущество возникает не из самого интерфейса, а из масштаба операционной системы, дистрибуции, накопленной клиентской базы и сетевых эффектов.
Dwelly строит преимущество через покупку агентств, которые уже управляют объектами и имеют отношения с собственниками. Илья прямо формулирует это как покупку клиентов. Если квартира находится в обслуживании Dwelly, то при появлении нового способа поиска жилья или нового интерфейса пользователь не сможет просто «увести» этот объект на другую платформу без участия того, кто управляет самой квартирой. Поэтому контроль над реальным предложением недвижимости становится для компании более значимым, чем сам по себе доступ к технологии поиска или коммуникации.
Дан Лифшиц добавляет, что преимущества возникают и из опыта встраивания технологии в физические процессы. Для конкурента недостаточно создать похожую ИИ-систему: необходимо встроить её в работу жильцов, менеджеров, подрядчиков и собственников, учесть реальные сбои и исключения, организовать доступ в квартиры, ремонт и контроль исполнения. Dwelly получает эти знания в ходе управления приобретёнными агентствами, а не только через разработку продукта в изоляции.
Данные также становятся важной частью преимущества. Компания получает исторические переписки, записи звонков и CRM-информацию, формируя понимание поведения и предпочтений владельцев, жильцов и подрядчиков. Масштаб делает эти данные операционно полезными, поскольку Dwelly может применять персонализацию и автоматизацию не к отдельному объекту, а к большому портфелю квартир. Чем больше у компании объектов, клиентов и взаимодействий, тем больше возможностей для улучшения сервиса, снижения себестоимости и расширения набора продуктов.
Илья Дроздов называет работу с подрядчиками одним из источников естественного преимущества при росте Dwelly. Когда компания управляет значительным числом объектов, она становится крупным заказчиком для специалистов, которые выполняют ремонты, обслуживают инженерные системы и решают бытовые проблемы в квартирах. За счёт объёма заказов подрядчики могут предлагать компании более низкую цену, чем отдельному собственнику или небольшому агентству.
Логика масштаба строится на концентрации спроса. Вместо большого числа разрозненных заказов от разных владельцев недвижимости Dwelly может направлять подрядчикам регулярный поток работ из своего портфеля. Илья считает, что при определённом размере бизнеса это позволяет получать существенно более выгодные условия. В результате компания может одновременно снижать себестоимость обслуживания и улучшать экономику агентского бизнеса.
Этот эффект связан с общей платформенной моделью Dwelly. Компания не рассматривает каждую квартиру как независимую единицу, а объединяет собственников, жильцов и исполнителей внутри единого операционного контура. Чем больше квартир находится в управлении, тем выше значение отношений с подрядчиками и тем заметнее переговорная сила Dwelly.
Илья также подчёркивает, что подобные преимущества не исчезают даже в сценарии, где разработка софта станет очень дешёвой или почти бесплатной. Конкурент может получить доступ к похожим ИИ-инструментам, но не сможет автоматически воспроизвести накопленный объём объектов, договорённостей и регулярных заказов для сервисных компаний. Поэтому экономия масштаба становится одним из практических защитных механизмов бизнеса.
Илья Дроздов связывает масштаб Dwelly не только со снижением стоимости услуг подрядчиков, но и с возможностью повышать качество обслуживания. По его словам, при значительном объёме работ компания может выстроить отношения с исполнителями на более сильной основе: подрядчики заинтересованы в постоянном потоке заказов и в сохранении сотрудничества с крупным партнёром.
Dwelly может постепенно отбирать тех подрядчиков, которые хорошо выполняют работы и соответствуют требованиям компании. Илья говорит, что при создании качественных условий партнёрства с Dwelly в системе остаются лучшие исполнители. Это даёт компании возможность предлагать собственникам и жильцам более высокую скорость, более низкую цену и более качественный сервис одновременно.
Такой контроль не описывается как исключительно техническая функция ИИ. ИИ может автоматизировать передачу заявок, коммуникацию и согласование работ, но качество физического исполнения зависит от реальных подрядчиков. Поэтому масштаб агентской сети и отношения с исполнителями становятся необходимой основой для того, чтобы цифровой сервис давал реальный результат на объекте.
Дан Лифшиц также показывает, почему этот процесс требует операционной глубины. Даже идеально автоматизированное обращение о протечке не устраняет вопрос, приедет ли подрядчик вовремя, попадёт ли в квартиру и выполнит ли работу качественно. Dwelly стремится не только автоматизировать цепочку сообщений, но и создавать устойчивую систему взаимодействия с теми, кто выполняет реальные работы в квартирах.
Илья Дроздов уточняет, что Dwelly не хочет ограничиваться ролью крупнейшего агентства недвижимости. Агентская модель и покупка существующих агентств для компании являются первым этапом создания более широкой платформы. Цель состоит в том, чтобы человек мог решать через Dwelly практически любые вопросы, связанные со сдачей квартиры, поиском жилья и проживанием в нём.
Платформа должна соединять как минимум три стороны: собственников недвижимости, жильцов и подрядчиков, обслуживающих квартиры. Для владельца Dwelly должен стать сервисом, который управляет объектом, обеспечивает арендный доход, помогает решать вопросы ремонта, страхования, финансирования и рисков. Для жильца платформа должна упростить поиск жилья, заселение и дальнейшее проживание, включая сервисные вопросы, которые возникают уже после подписания договора.
Подрядчики в этой системе являются не периферийными исполнителями, а важной стороной операционного контура. Через них решаются ремонты и обслуживание, поэтому задача Dwelly — обеспечить координацию между запросом жильца, интересами собственника и выполнением работ. ИИ должен максимально автоматизировать транзакционные процессы между этими сторонами, а также персонализировать взаимодействие с каждым клиентом.
Илья противопоставляет эту модель представлению о Dwelly как об «ИИ-компании» в узком смысле. Компания использует ИИ для автоматизации и персонализации, но её стратегическая идея шире: сформировать полноценную платформу вокруг отношений, доверия, управления недвижимостью и клиентской базы. Технология выступает фундаментом операционной эффективности, но не исчерпывает ценность будущего бизнеса.
Илья Дроздов говорит, что в будущем Dwelly намерена запускать финансовые продукты для собственников недвижимости. В числе возможных направлений он прямо называет страхование, ипотеку и инструменты управления рисками. Эти продукты рассматриваются как естественное продолжение отношений, которые уже возникают у компании при управлении квартирой.
В качестве примера Илья приводит ипотеку. Собственник может один раз взять ипотечный кредит в банке и затем много лет ежемесячно его выплачивать. По его логике, банк после первоначального предоставления денег может не участвовать в повседневной жизни объекта, тогда как Dwelly обслуживает квартиру на протяжении многих лет. Компания управляет арендой, знает историю объекта, работает с ремонтом, жильцом и доходностью недвижимости. Поэтому Илья считает неочевидным, почему банк должен зарабатывать на таких отношениях больше, чем агентство, которое фактически постоянно обслуживает актив клиента.
Видение Dwelly состоит в том, чтобы стать сервисом, который помогает владельцу не только сдать квартиру, но и управлять всем комплексом вопросов вокруг неё. Это включает финансирование, страховку, управление рисками, операционное обслуживание и поддержание арендного дохода. Таким образом, финансовые продукты должны опираться не на разовую продажу, а на долгосрочное сопровождение собственника и его недвижимости.
При этом спикеры не утверждают, что перечисленные продукты уже запущены. Они говорят о них как о будущем направлении развития платформы, которое станет возможным благодаря масштабу клиентской базы, доверительным отношениям с собственниками и глубокому пониманию их объектов.
Дан Лифшиц объясняет экономику покупки агентств через ценность клиентской базы. Приобретая агентство, Dwelly получает не просто текущую выручку и портфель объектов, а устойчивые отношения с владельцами недвижимости. Купленный бизнес может окупиться за счёт улучшения маржинальности: в качестве примера Дан описывает агентство с выручкой около 1,2 млн фунтов и маржинальностью около 10%, которую Dwelly может увеличить в три-четыре раза. Однако, по его мнению, вопрос не ограничивается тем, когда окупится первоначальная сделка.
Главная стратегическая ценность заключается в том, что происходит после приобретения клиента. Дан формулирует это как возможность построить дополнительные продукты поверх уже существующих отношений. Если компания управляет квартирой, собирает арендные платежи, решает операционные вопросы и имеет доверие собственника, у неё появляется база для предложения новых услуг.
Илья Дроздов развивает эту мысль, называя приобретение агентств способом купить клиентов и создать «песочницу» достаточного масштаба. На этом объёме можно строить продукт, отрабатывать операции, экспериментировать с сервисом и затем расширять набор предложений. В дальнейшем компания может привлекать собственников напрямую за счёт более качественного сервиса, продолжать покупки или партнёриться с небольшими агентствами, если её технологии помогают им повышать выручку и снижать себестоимость.
Будущие страховые, ипотечные и другие финансовые сервисы также логически вырастают из этой базы. По словам Ильи, Dwelly хочет использовать доверие и постоянный контакт с владельцем не только для управления арендой, но и для решения более широкого круга задач, связанных с его активом. Следовательно, клиентская база — это не побочный результат M&A-стратегии, а ключевой актив для создания платформы и долгосрочной капитализации бизнеса.
Илья Дроздов считает, что многие компании начинают внедрять ИИ без достаточной осмысленности и без проверки конечного эффекта. По его оценке, распространённая ошибка состоит в том, что организация стремится «делать всё с AI», но не измеряет, какой практический результат это даёт бизнесу. Сам факт использования технологии начинает восприниматься как достижение, хотя он не гарантирует ни роста эффективности, ни повышения качества продукта, ни экономической отдачи.
Дан Лифшиц называет ещё один фундаментальный барьер: многие люди не готовы признать, что процессы, которыми они пользовались годами или десятилетиями, могут быть больше не нужны. Для реального внедрения ИИ, по его мнению, требуется переобучить себя и отказаться от части привычного подхода к работе. Это неприятно, поскольку подразумевает признание того, что прежняя деятельность могла быть неэффективной или не создавать ценности в новой технологической среде.
В обсуждении прозвучал пример компании, где использование токенов стало своеобразным показателем эффективности и «продвинутости» инженеров. Александр Соколовский упоминает ситуацию, в которой за три месяца был израсходован годовой бюджет на токены, после чего доступ пришлось ограничить. Илья поясняет, что в условиях гонки за количеством использованных токенов сотрудники начинали расходовать их не потому, что это давало лучший результат, а потому, что это поощрялось как метрика.
Из этого следует, что ошибкой становится не сама автоматизация, а подмена бизнес-цели технологической активностью. ИИ, по мнению спикеров, должен быть встроен в конкретный процесс и оцениваться по результату, а не по числу моделей, агентов, запросов или токенов. Dwelly стремится применять его там, где он заменяет реальную административную работу, сохраняет знания о клиентах или улучшает сервис в операционной цепочке.
Дан Лифшиц считает, что внедрение ИИ требует не поверхностного добавления новых инструментов к старой системе, а готовности пересмотреть саму логику работы. По его словам, многие люди годами выполняли определённые процессы и воспринимают их как естественную часть профессии. Однако с появлением ИИ часть этих действий может оказаться ненужной, и организациям нужно быть готовыми буквально «выкинуть в помойку» устаревшие процессы и обучиться работать заново.
Дан отмечает, что проблема здесь носит не столько технический, сколько человеческий характер. Признать необходимость отказаться от привычного процесса трудно: это может означать признать, что значительная часть прежней работы не была настолько ценной, как казалось. Поэтому, по его мнению, компании часто недооценивают масштаб внутренней трансформации, необходимой для настоящего внедрения ИИ.
Опыт Dwelly иллюстрирует этот подход через работу property manager. Вместо того чтобы просто помочь менеджеру быстрее писать e-mail, компания рассматривает возможность автоматизировать саму цепочку координации между жильцом, собственником и подрядчиком. Менеджер в традиционной схеме много времени тратит на пересылку писем, согласования и напоминания. ИИ должен не просто ускорить эти действия, а взять на себя значительную часть транзакционного процесса, оставив людям более сложные и ценные задачи.
Илья Дроздов связывает этот принцип с необходимостью смотреть на конечный результат. Если компания механически добавляет ИИ в каждый процесс, но не меняет организацию работы и не измеряет эффект, технология превращается в дорогую и модную надстройку. Для Dwelly ИИ имеет смысл именно тогда, когда он перестраивает сервис и операционную модель, а не просто сохраняет старый процесс в цифровой форме.
Илья Дроздов прямо указывает, что компании должны оценивать конечный результат от использования ИИ. Он критикует практику, при которой организации начинают массово внедрять ИИ без понимания, улучшилось ли качество работы, снизились ли затраты или изменился ли клиентский опыт. В такой ситуации технология становится самоцелью, а не инструментом решения конкретной задачи.
В разговоре этот тезис связан с примером чрезмерного использования ИИ-токенов. Когда количество токенов превращается в показатель эффективности инженеров, сотрудники получают стимул увеличивать потребление ресурса независимо от его полезности. Илья подчёркивает, что предположение «все разумно используют технологию» не выдерживает проверки на практике: если людей поощрять за расходование токенов, даже рациональные сотрудники будут стремиться расходовать больше, чтобы не проигрывать в формальной гонке.
Подход Dwelly противоположен такой логике. Дан Лифшиц описывает ИИ через измеримые изменения в реальном процессе: можно ли сократить ручную переписку, быстрее координировать ремонт, сохранить контекст о клиенте, персонализировать коммуникацию и улучшить экономику приобретённого агентства. Илья также говорит, что после цифровизации операций компания получает большую прозрачность происходящего в агентстве, а это позволяет видеть, работает ли изменение в практическом смысле.
Таким образом, значимым показателем становится не использование ИИ как таковое, а его влияние на процесс и результат. В контексте Dwelly речь идёт о том, насколько лучше обслуживаются собственники и жильцы, насколько эффективнее координируются подрядчики, насколько снижается административная нагрузка и как меняется экономика бизнеса.
Илья Дроздов описывает риск, возникающий, когда использование ИИ-токенов становится престижной или формальной метрикой внутри компании. По его словам, в определённый момент могла возникать гонка, в которой продвинутость и эффективность инженера измерялись объёмом сожжённых токенов. Такая система стимулов не гарантирует полезного применения технологии и может приводить к значительным бессмысленным расходам.
Александр Соколовский приводит пример, когда компания, по его словам, за три месяца потратила на токены бюджет, рассчитанный на год, после чего доступ к ним был ограничен и разрешён только по назначению. Илья соглашается с общей логикой этого кейса: если организация поощряет сам объём использования технологии, люди начинают подкидывать токены «в топку», чтобы оказаться среди лидеров по внутренним показателям.
Риск заключается не только в прямом росте затрат. Неконтролируемое потребление может создать иллюзию технологического прогресса, хотя компания не получает пропорционального улучшения продукта или операций. В этом случае ИИ превращается в дорогостоящий символ инновационности, а не в инструмент повышения эффективности.
По мнению Ильи, правильный подход состоит в привязке применения ИИ к конкретному результату. В Dwelly технология должна решать определённые задачи: автоматизировать координацию ремонтов, работать с историей клиента, персонализировать сервис и снижать объём ручной административной работы. Если расход на ИИ не связан с понятным эффектом, он не должен оправдываться лишь тем, что компания участвует в общей технологической гонке.
Илья Дроздов и Дан Лифшиц смотрят на влияние ИИ на занятость без единого универсального сценария. Дан считает, что последствия будут различаться по отраслям. В некоторых сферах ИИ позволит обслуживать значительно большее число людей без пропорционального роста штата. В качестве примера он приводит здравоохранение, где технология может расширить доступ к качественному сервису при существующем дефиците врачей и медсестёр.
В других отраслях, по мнению Дана, количество необходимых сотрудников может действительно сократиться. Он допускает сценарий, при котором вместо миллиона работников определённой профессии останется потребность в пятистах тысячах «суперлюдей», способных работать с ИИ и выполнять более сложные задачи. Оставшейся части людей потребуется переобучение и переход в другие виды деятельности.
В сфере аренды Dwelly не рассматривает автоматизацию как простое сокращение штата ради сокращения. ИИ способен забрать на себя административные действия property manager: чтение и пересылку писем, согласования, напоминания, координацию типовых запросов. Но это не означает исчезновение всех ролей. Дан считает, что у сотрудников может высвободиться время для более полезной работы с клиентами, для предоставления дополнительных сервисов и продажи новых продуктов.
Илья добавляет, что в их индустрии уже существует серьёзный дефицит людей, выполняющих физическую работу: например, красящих стены или ремонтирующих квартиры. Поэтому он не верит в сценарий, при котором люди в массовом порядке останутся без работы. С его точки зрения, ИИ изменит структуру занятости: часть повторяемого интеллектуального труда будет автоматизирована, но появится необходимость перераспределять людей в другие востребованные задачи и профессии.
Илья Дроздов прямо относит себя к лагерю оптимистов в отношении ИИ. Он признаёт, что многие люди воспринимают технологические изменения тревожно и опасаются массового исчезновения рабочих мест, схлопывания экономики или даже разрушительных последствий для цивилизации. Однако сам он считает ИИ аналогом изобретения электричества: то, что раньше требовало платного человеческого труда, становится значительно дешевле или почти бесплатным, но это не означает, что мир перестаёт работать.
По мнению Ильи, снижение себестоимости интеллектуальных и административных действий должно приносить обществу выгоду. Люди всё равно будут потреблять услуги, нуждаться в хорошем сервисе, строить жильё и решать реальные жизненные задачи. Поэтому рост производительности не обязательно ведёт к исчезновению экономической активности; скорее, экономика адаптируется и создаёт новые формы занятости и потребления.
Дан Лифшиц поддерживает этот оптимистичный взгляд. Он говорит, что предпринимателю особенно важно видеть в новых моделях не угрозу, а возможность: технология, которая появилась совсем недавно, даёт людям инструменты, о которых раньше нельзя было мечтать. Для него это «лучшее время что-то делать», поскольку ИИ позволяет менять процессы и улучшать сервисы в больших традиционных индустриях.
При этом спикеры не утверждают, что изменения будут мгновенными. Илья отмечает, что на практике внедрение ИИ занимает время: ожидания о скорой сингулярности не совпадают с реальными трудностями интеграции технологии в работу компаний. Однако сам факт ускорения технологического прогресса он воспринимает положительно. Снижение стоимости производства услуг и рост общего КПД системы, по его мнению, являются основаниями для оптимизма, а не для сожаления.
Дан Лифшиц считает, что автоматизация административных функций не обязательно должна означать лишь уменьшение числа людей. В бизнесах, где продукт нельзя бесконечно масштабировать через увеличение числа клиентов или объектов, ИИ может изменить содержание работы сотрудников. В аренде число квартир ограничено рынком, поэтому выигрыш от автоматизации может выражаться в том, что люди перестают заниматься рутинной координацией и переходят к задачам с большей ценностью для клиента.
На примере Dwelly Дан объясняет, что property manager сегодня часто занят повторяемой работой: читает письма, пересылает обращения подрядчикам, согласует сметы, напоминает участникам процесса и обрабатывает документы. Если ИИ берёт на себя такую административную часть, сотрудники могут больше времени проводить с владельцами и жильцами, помогать им решать более сложные вопросы, развивать доверительные отношения и предлагать дополнительные сервисы.
Илья Дроздов также предполагает, что люди будут больше переходить в сферы, где важны творческие способности, эмоциональная составляющая и человеческое суждение. По его мнению, ИИ сможет автоматизировать повторяемый интеллектуальный труд, но не заменит принятие решений и отношения между людьми. В этом смысле высвобождённое время может быть направлено не на сохранение прежней офисной рутины, а на работу, где требуется понимание ситуации, ответственность и личное взаимодействие.
Для Dwelly такая трансформация особенно важна, поскольку собственники обращаются в агентство не только ради формального выполнения процесса. Им важно быть уверенными, что с недвижимостью всё в порядке и она приносит хороший арендный доход. Поэтому компания обсуждает переизобретение роли агента в сторону более консультативной, близкой к управлению активом. Автоматизация должна освободить место именно для такой работы.
Илья Дроздов отмечает, что в индустрии аренды и обслуживания недвижимости существует серьёзная нехватка людей, выполняющих физическую работу. В частности, он говорит о дефиците специалистов, которые красят стены, ремонтируют квартиры и выполняют другие практические задачи. По его словам, этот дефицит характерен не только для конкретного рынка, а наблюдается шире, во всём мире.
В контексте дискуссии об ИИ этот дефицит становится аргументом против представления о массовой безработице. Илья считает, что автоматизация офисных и административных задач может высвободить людей для сфер, где потребность в работниках остаётся высокой. Ремонт, обслуживание недвижимости и создание физической инфраструктуры нельзя полностью заменить обработкой текста или цифровыми агентами.
Александр Соколовский дополняет этот тезис наблюдением о кадровом провале последних десятилетий. По его словам, университеты долго выпускали большое число экономистов, маркетологов и специалистов аналогичных направлений, тогда как физические профессии перестали восприниматься как привлекательный карьерный путь. Люди, умеющие чинить оборудование, проводить электрику, красить стены и ремонтировать сантехнику, стареют и выходят на пенсию, а приток новых специалистов ограничен.
Дан и Илья связывают это с тем, что ИИ не отменяет потребность в физическом мире. Даже если автоматизировать работу property manager, кто-то должен приехать в квартиру, устранить протечку, получить доступ к объекту и выполнить ремонт. Поэтому технологическая трансформация меняет баланс между офисным и физическим трудом, но не делает практические профессии менее востребованными.
Илья Дроздов говорит, что работники физического труда в ряде случаев уже получают заметно больше сотрудников офисных агентских ролей. Он приводит пример специалистов, выполняющих ремонты и другие работы в квартирах: по его оценке, их доход может быть примерно в полтора-два раза выше, чем у людей, работающих в офисе. Это связано с нехваткой квалифицированных исполнителей и с тем, что их труд невозможно полностью перенести в цифровую среду.
Александр Соколовский отмечает рост стоимости услуг таких специалистов в США: человек, который может приехать и починить кран или унитаз, становится всё более дорогим. Он связывает это с поколенческим дисбалансом: многие опытные мастера уходят на пенсию, а молодые люди долгое время предпочитали университетские и офисные траектории, не выбирая практические профессии.
Илья считает, что прежнее общественное восприятие ремесленных профессий как менее престижных было во многом ошибочным. По его мнению, работа электрика, сантехника или другого квалифицированного мастера не только востребована, но и часто сложнее, чем это принято представлять. Технологическая автоматизация повторяемого офисного труда может дополнительно повысить относительную ценность людей, способных решать реальные задачи в физическом мире.
В логике обсуждения ИИ рост оплаты рабочих профессий не выглядит временным парадоксом. Если цифровые инструменты повышают эффективность в административной части экономики, а физическая инфраструктура продолжает требовать человеческого участия, квалифицированный ручной труд становится ещё более заметным ограниченным ресурсом. Для сферы Dwelly это особенно актуально, поскольку качество сервиса для жильца и собственника в конечном счёте зависит и от того, насколько быстро и хорошо выполняются реальные работы на объекте.
Илья Дроздов возражает против восприятия ремесленных профессий как простого или непрестижного труда. Он говорит, что в какой-то момент электрик, сантехник и другие специалисты стали казаться менее «сексуальным» выбором по сравнению с профессиями экономиста, юриста или маркетолога. Однако при внимательном рассмотрении, по его мнению, квалифицированному электрику требуется знать очень много, чтобы качественно выполнять работу.
Илья допускает, что несколько утрирует, сравнивая электрика со средним маркетологом, но его основной тезис состоит в том, что ремесленная работа часто требует серьёзной интеллектуальной подготовки. Она предполагает понимание технических систем, диагностику проблем, принятие решений в нестандартных ситуациях и ответственность за реальный результат. Поэтому её нельзя ставить в один ряд с неквалифицированным трудом или считать автоматически менее сложной, чем офисная деятельность.
Этот тезис связан с разговором о дефиците специалистов физического труда. Если общество недооценивает интеллектуальную и профессиональную составляющую таких профессий, меньше людей выбирают этот путь, хотя спрос на них сохраняется и растёт. Илья считает, что работа руками может быть одновременно интересной, высокооплачиваемой и интеллектуально насыщенной.
В контексте ИИ ремесленные профессии становятся примером работы, которую нельзя просто заменить моделью или автоматическим агентом. Технология может помочь с коммуникацией, планированием и административными задачами, но не устраняет необходимость в человеке, который способен приехать в квартиру, разобраться в реальной неисправности и качественно её устранить.
Дан Лифшиц считает, что в начальный период технологической трансформации значительная ответственность будет лежать на предпринимателях. По его мнению, государства и регуляторы по своей природе адаптируются к изменениям медленнее, поэтому не смогут сразу сформировать все правила и механизмы, необходимые для новой реальности. Следовательно, именно компании и их основатели будут во многом определять, как ИИ повлияет на сотрудников и клиентов.
Дан видит здесь две возможные линии поведения. Предприниматель может использовать ИИ только как способ удешевить процессы и оставить людей без работы. Но возможен и другой подход: реинвестировать в сотрудников, помогать им осваивать новые навыки, переводить их на более ценные задачи и строить трансформацию с человеческим отношением. Он подчёркивает, что технологии создают большие возможности, но решения о том, как ими пользоваться, принимают конкретные люди, управляющие бизнесами.
Илья Дроздов связывает эту ответственность с непосредственной практикой Dwelly. Компания меняет работу большого числа людей в традиционной индустрии. Если в Великобритании и затем в Европе бизнес будет масштабироваться, речь может идти о десятках, сотнях тысяч или даже миллионах работников. Для сотрудника, который не погружён в технологическую логику, сообщение об автоматизации его функций может быть пугающим, поэтому изменения требуют аккуратности и объяснения.
Главным риском для Dwelly Илья называет не технологическую или операционную неспособность, а возможное неверное управление человеческой трансформацией. Если сотрудники, партнёры и продавцы агентств увидят в компании только жёсткого капиталиста, который пришёл «вырезать» рабочие места, это может повредить репутации и отношениям на рынке. Поэтому Дан формулирует требование предельно ясно: при таких изменениях нужно быть очень эмпатичными.
Дан Лифшиц считает, что государственные институты неизбежно будут медленнее предпринимателей адаптироваться к последствиям ИИ. Он говорит, что государства традиционно требуют больше времени для реакции на новые условия и формирования правил. Поэтому в первой итерации технологических изменений предпринимателям придётся самостоятельно принимать решения о том, как внедрять ИИ, как трансформировать рабочие процессы и как обращаться с высвобождающимся трудом.
Эта мысль звучит в контексте более широкой дискуссии о возможной сингулярности, массовом сокращении рабочих мест и перестройке экономики. Илья Дроздов признаёт, что технология способна радикально изменить жизнь, однако считает, что реальная интеграция происходит не так мгновенно, как иногда предполагают. Даже при быстром развитии моделей компаниям нужно время, чтобы встроить ИИ в реальные процессы, а обществу — чтобы адаптировать образование, занятость и ожидания людей.
По мнению Дана, задержка государства усиливает ответственность бизнеса. Пока регулирование не успело предложить устойчивые рамки, компании могут выбирать, будут ли они просто сокращать людей ради экономии или создавать условия для переобучения и перехода к новым задачам. Он не говорит о конкретных государственных мерах, но подчёркивает временной разрыв между скоростью предпринимательских решений и скоростью появления публичной политики.
Илья дополняет, что не ожидает массового исчезновения работы как таковой. Экономика, по его мнению, адаптируется, а в разных сферах уже существует дефицит кадров, особенно в физическом труде. Тем не менее переходный период требует осмысленного поведения компаний, поскольку государственные механизмы могут не успеть сразу смягчить последствия технологических изменений для конкретных профессий и сотрудников.
Илья Дроздов считает, что основной негативный сценарий для Dwelly связан не с рынком аренды, не с технологией и не с операционной моделью как таковой, а с тем, как компания трансформирует работу людей в традиционной индустрии. Dwelly покупает агентства недвижимости и внедряет технологии, которые автоматизируют значительную часть административной работы: обработку обращений жильцов, координацию ремонтов, переписку с собственниками, передачу информации подрядчикам и другие повторяющиеся процессы. Такая автоматизация неизбежно меняет роли сотрудников, прежде всего property managers и других работников агентств.
По словам Ильи Дроздова, Dwelly фактически участвует в изменении работы десятков тысяч людей, а при масштабировании в Европе и США речь потенциально может идти о сотнях тысяч или миллионах работников. Для сотрудников, которые не погружены в технологическую логику компании и не разделяют её оптимистичный взгляд на ИИ, сообщение о цифровизации может восприниматься прежде всего как угроза рабочему месту. Именно поэтому трансформация оказывается «хрупкой» ситуацией: компания быстро растёт, покупает новые бизнесы, меняет процессы, но должна одновременно помогать людям адаптироваться.
Илья подчёркивает, что часть людей может остаться в компании и освоить новые роли, а часть — перейти в другие профессиональные направления. Он отмечает, что в индустрии и без того высока текучесть: в среднем около трети сотрудников ежегодно меняют работу или область профессиональных интересов. Однако естественная смена кадров не отменяет необходимости корректно объяснять происходящее и не создавать у людей ощущение, что их просто заменяют технологией ради сокращения затрат.
Дан Лифшиц дополняет, что в подобных изменениях особенно важна эмпатия. Для Dwelly риск состоит не в самой автоматизации, а в ошибочном способе её проведения: если сотрудники воспримут компанию как жёсткого игрока, который покупает агентства исключительно ради сокращения персонала, это может повредить не только внутренней атмосфере, но и всей стратегии роста. Поэтому устойчивость модели зависит от способности совмещать технологическое повышение эффективности с внимательным отношением к людям, чьи привычные процессы и профессиональная идентичность меняются.
Дан Лифшиц прямо говорит, что при трансформации традиционных компаний Dwelly необходимо быть «очень эмпатичными». Компания приобретает уже существующие агентства недвижимости с сотрудниками, локальными командами, устоявшимися процессами и собственной корпоративной культурой. После покупки Dwelly не просто внедряет новый цифровой инструмент, а меняет способ работы бизнеса: переводит процессы в единую систему, сокращает объём ручной административной работы, собирает знания о клиентах и перестраивает роль сотрудников.
По словам Ильи Дроздова, сотрудники купленных агентств могут переживать из-за изменений, даже если компания действует мягко. В первой сделке в Халле команда увидела, как бизнес приобрели два новых владельца, которые сами на старте не разбирались в множестве операционных деталей рынка аренды. Основатели сознательно действовали осторожно: проводили время с командой, давали людям привыкнуть к новым владельцам, сами изучали процессы и не пытались сразу радикально перестроить агентство. Дан объясняет, что первоначально было важно не «развалить то, что есть».
Эмпатия нужна не только в коммуникации, но и в дизайне самой трансформации. Илья подчёркивает, что автоматизация не означает простого устранения людей. В традиционном агентстве много времени уходит на механические действия: чтение и пересылку писем, согласование ремонтов, передачу информации подрядчикам, контроль множества мелких задач. Если эти процессы автоматизируются, освободившееся время может быть направлено на более ценные для клиента виды работы: взаимодействие с собственниками, помощь жильцам, продажу дополнительных услуг, управление активом и построение доверия.
В представлении основателей Dwelly будущая роль агента может смещаться от административного исполнителя к более похожей на wealth management функции. Собственник обращается в агентство не только ради формального процесса сдачи квартиры, но и ради уверенности, что с недвижимостью всё в порядке, она приносит доход, риски контролируются, а возникающие проблемы решаются. Поэтому задача изменения традиционной компании состоит не только в снижении себестоимости, но и в переизобретении полезной роли человека в сервисе.
Илья также связывает эмпатичный подход с британским контекстом. Он говорит, что в Великобритании приходится проводить изменения мягче и бережнее, чем основатели привыкли делать раньше. Это требует учитывать локальную культуру, отношение сотрудников к работодателю и то, как люди воспринимают прямую коммуникацию. Для Dwelly это не второстепенная управленческая деталь, а условие успешной интеграции купленных агентств.
Илья Дроздов считает, что при неудачном управлении изменениями Dwelly может потерять репутацию на нескольких уровнях одновременно. Если сотрудники, владельцы агентств или внешние партнёры решат, что компания пришла исключительно «вырезать» бизнес и сокращать людей ради финансовой эффективности, Dwelly может начать восприниматься как жёсткий капиталистический покупатель, не учитывающий интересы людей. В британской индустрии недвижимости такое восприятие способно стать практическим препятствием для дальнейшего роста.
Для модели Dwelly критична репутация надёжного покупателя. Компания масштабируется через приобретение агентств, а значит, ей необходимо, чтобы владельцы бизнеса были готовы обсуждать продажу именно с ней. При выборе объектов Dwelly особенно ценит стабильный бизнес, сильную управленческую команду и возможность продолжать развивать компанию после смены владельцев. Поэтому отношения с продавцом не заканчиваются в момент закрытия сделки: нередко прежний владелец или ключевой менеджер остаётся внутри Dwelly. Самый показательный пример — Сэм, основатель первого купленного агентства в Халле, который поддержал технологическую трансформацию, стал акционером и впоследствии возглавил M&A-направление.
Илья отмечает, что в Англии негативная репутация может привести к тому, что предприниматели перестанут продавать Dwelly свои агентства, а потенциальные партнёры не захотят сотрудничать с компанией. Это особенно чувствительно для бизнеса, который не может расти только за счёт технологии: ему нужны реальные агентства, локальные команды, собственники жилья, жильцы и подрядчики. Репутация влияет на доступ ко всем этим сторонам рынка.
Риск касается и сотрудников приобретённых агентств. Если люди будут воспринимать интеграцию как угрозу, возрастает вероятность сопротивления изменениям, ухода ключевых менеджеров и потери накопленного опыта о клиентах, локальном рынке и рабочих процессах. Дан Лифшиц и Илья Дроздов подчёркивают, что культурная интеграция и change management — наиболее чувствительная и сложная часть модели. Технологии можно разработать, процессы можно оцифровать, но доверие сотрудников и продавцов нельзя заменить одним программным решением.
Публичное объявление Dwelly о привлечённом финансировании также было связано с репутацией. Илья объясняет, что компания решила рассказывать о себе не только ради известности, но и чтобы быть понятным и надёжным потенциальным покупателем и партнёром для агентств. Следовательно, репутационный капитал для Dwelly одновременно помогает привлекать талант, получать доступ к сделкам и укреплять доверие участников рынка.
Илья Дроздов и Дан Лифшиц рассматривают адаптацию в Великобритании не как непреодолимый барьер, а как практическую задачу, требующую времени, любопытства и открытости. Они оба переехали в Лондон, а затем ради первого приобретённого агентства фактически работали из Халла — города на севере Англии. Им пришлось не только строить технологическую компанию на новом рынке, но и взаимодействовать с британскими сотрудниками, владельцами агентств, брокерами, инвесторами, подрядчиками и клиентами.
Илья выделяет несколько разных смыслов слова «интеграция». Для него важно, чтобы предприниматель понимал, как взаимодействовать с местной средой, а окружающие понимали, кто он и как действует. Это не обязательно означает стать полностью «своим» в культурном смысле. Гораздо важнее не быть отторгнутым, быть принятым и выстроить предсказуемый формат отношений с людьми и системой.
По мнению Ильи, первая реакция человека в новой стране часто бывает защитной: кажется, что местные люди всё делают неправильно, либо возникает соблазн закрыться внутри круга соотечественников. Он считает, что такой подход мешает. Вместо оценки чужой культуры через привычные стандарты нужно попытаться понять, почему люди принимают решения именно так, как устроены их коммуникации, рабочие отношения и повседневное взаимодействие.
Дан добавляет, что предпринимателям из России, СНГ и других постсоветских стран нужно заложить период адаптации — примерно год, полтора или два. За это время можно понять тонкости местного рынка и культурной среды. При этом он не считает, что людям с сильным предпринимательским опытом необходимо сначала долго переучиваться или доказывать своё право работать на новом рынке. По его мнению, при наличии навыков построения бизнеса, особенно сервисного и операционного, можно начинать действовать, параллельно разбираясь в местной специфике.
Основатели Dwelly подчёркивают, что адаптация требует усилий, но не предполагает противостояния с системой. Илья считает, что среда сама по себе не стремится атаковать или исключать приезжего. Страх часто существует прежде всего в голове человека. Если относиться к новой стране как к системе, которую нужно изучить, а не как к враждебному пространству, интеграция проходит проще. Дан формулирует это как возможность быть иностранцем, который немного отличается от местных, но понятен и предсказуем для них.
Илья Дроздов разделяет три разных состояния: ощущение дома, принятие обществом и чувство того, что ты являешься «своим» для местной культуры. Он считает, что эти понятия нельзя смешивать. Человек может чувствовать себя дома в новом городе, быть принятым окружающими и при этом всё равно не воспринимать себя полностью своим в культурном и биографическом смысле.
По словам Ильи, Лондон стал для него домом. Когда он возвращается туда, он испытывает похожее чувство на то, которое раньше испытывал, прилетая в Москву: там находятся его близкие, сформировался круг общения, есть работа, привычный ритм и личная жизнь. В этом смысле дом определяется не только местом рождения, но и тем, где находятся важные для человека отношения и повседневная жизнь.
Одновременно Илья отмечает, что Петербург, где он родился, вызывает у него более тёплое ощущение. Он связывает это с тем, что невозможно полностью воспроизвести опыт родного города в другой стране: человек не ходил там в школу, не читал с местными одни и те же книги в детстве, не слушал те же песни, не разделял общий набор культурных воспоминаний. Эти вещи создают более глубокий слой принадлежности, который сложно перенести или заново сконструировать.
При этом Илья говорит, что в Великобритании чувствует себя принятым, хотя и не «своим». Для него это комфортное положение: система не отторгает его, с людьми удалось выстроить рабочие и личные отношения, но собственное происхождение и культурная инаковость никуда не исчезают. Дан Лифшиц поддерживает этот взгляд, говоря, что вполне нормально оставаться иностранцем, который немного отличается от окружающих, если его поведение, намерения и способ взаимодействия понятны другим людям.
Таким образом, для основателей Dwelly успешная интеграция не требует полного растворения в местной идентичности. Достаточно обрести чувство дома в личной жизни, быть принятым профессионально и социально, а также научиться взаимодействовать с новой средой без ощущения постоянной угрозы или исключённости.
Илья Дроздов считает, что основой адаптации в новой стране должна быть открытость к людям и их культурной логике. По его словам, для интеграции нужно «достаточно открытое сердце и душа»: важно принять, что люди в другой стране могут иначе думать о жизни, работе, коммуникации и взаимоотношениях. Вместо того чтобы сразу оценивать эти различия как недостатки, нужно попытаться понять причины и внутреннюю логику местных норм.
Он описывает типичную трудность переезда: оказавшись в новой культуре, человек может решить, что местные «всё делают не так». Другая распространённая реакция — ограничить общение привычным кругом соотечественников и не пытаться полноценно войти в новую среду. По мнению Ильи, оба варианта мешают: первый создаёт постоянное внутреннее сопротивление, второй лишает человека возможности разобраться, как реально устроена страна, где он живёт и ведёт бизнес.
В случае Dwelly открытость была нужна не только в повседневной жизни, но и в управлении компанией. Основатели покупали агентства в регионах Великобритании, работали с британскими командами и сталкивались с разными корпоративными и региональными культурами. Илья и Дан признают, что им пришлось учиться понимать непрямую британскую коммуникацию, особенности переговоров и чувствительность к более прямому стилю общения. Это требовало не отказа от собственной идентичности, а готовности скорректировать форму взаимодействия.
Илья подчёркивает, что адаптация — это усилие, но не борьба. Не нужно исходить из того, что британская среда специально препятствует приезжему или ждёт его ошибки. Важнее проявить любопытство: понять, как устроены отношения, почему люди избегают прямых формулировок, как принимаются решения, что считается уважительным или агрессивным. После этого новая культура перестаёт казаться угрозой и становится понятной системой, в которой можно строить отношения и бизнес.
Дан добавляет, что предприниматели с сильным опытом не должны чрезмерно бояться адаптации. Он признаёт необходимость времени на понимание местной «тонкой материи», но считает, что это не повод откладывать действия. Открытость к культуре должна сочетаться с уверенностью в собственном профессиональном багаже: можно учиться местным правилам, одновременно применяя уже накопленные навыки построения бизнеса.
Илья Дроздов описывает британский стиль общения как коммуникацию «между строк». В отличие от более прямого способа говорить, привычного ему и Дану Лифшицу, британцы часто не формулируют позицию буквально и оставляют несколько возможных интерпретаций сказанного. Для человека, который привык к ясному «да», «нет» или прямому несогласию, такой стиль может казаться запутанным.
Во время первых переговоров о приобретении агентств основатели Dwelly решили привлечь британского советника Пола, рассчитывая, что он сможет переводить скрытые смыслы местных продавцов на более понятный язык. После одной из встреч они спросили его, что именно имели в виду собеседники. Однако Пол не дал единственной трактовки: он объяснил, что сказанное могло означать один вариант, другой вариант или ещё несколько возможных вещей. Для Ильи это стало важным наблюдением: оказалось, что британцы не просто говорят непрямо с иностранцами — они так же общаются друг с другом.
Илья отмечает, что для британцев такая неопределённость является нормальным способом взаимодействия. Люди постоянно интерпретируют нюансы формулировок, интонации и контекст, потому что прямое выражение позиции может восприниматься как слишком резкое. Понимание этого меняет отношение к коммуникационной сложности: она не является персональным недоверием к приезжим предпринимателям, а представляет собой устойчивую культурную привычку.
Дан Лифшиц добавляет, что у Dwelly сложилась русско-израильская культура общения, в которой принято говорить прямо то, что думаешь. В британской среде такая манера может быть воспринята как личная атака. Британцы могут чувствовать себя небезопасно, если с ними разговаривают слишком прямолинейно, и начинают искать за словами дополнительный, скрытый смысл. Поэтому проблема может возникать не только из-за того, что приезжие не понимают британцев, но и из-за того, что британцы иначе интерпретируют прямоту приезжих.
Для международной команды и сделок с локальными агентствами это означает необходимость сознательно адаптировать форму общения. Содержание позиции может оставаться тем же, но способ его донесения должен учитывать культурные ожидания собеседника. Именно поэтому Дан рекомендует изучать различия коммуникационных культур и использовать такие инструменты, как книга Culture Map.
Илья Дроздов связывает британскую непрямую коммуникацию с особой культурой переговоров. По его наблюдению, британцы часто избегают окончательных и жёстких формулировок, из-за чего многие ситуации остаются в своеобразной «квантовой неопределённости»: собеседник не всегда получает прямой ответ, но и не сталкивается с резким отказом или открытым конфликтом. Илья считает, что у такого стиля есть практическое преимущество — люди почти никогда не сжигают мосты.
В контексте сделок по покупке агентств этот подход особенно важен. Dwelly ведёт переговоры с владельцами традиционных локальных бизнесов, многие из которых построили свои компании за десятилетия и относятся к продаже не только как к финансовой сделке, но и как к передаче собственного дела. В такой среде возможность сохранить отношения, не закрывать дверь после первой неудачной беседы и не превращать разногласие в конфликт становится существенным активом.
Илья приводит пример с Полом, британским советником Dwelly по сделкам. После переговоров Пол не мог просто «перевести» слова продавца в один чёткий вывод, потому что британская сторона нередко действительно оставляет пространство для нескольких значений и дальнейшего обсуждения. Для основателей это стало уроком: неопределённость не обязательно означает неискренность или некомпетентность, а может быть механизмом сохранения гибкости и отношений.
Такой стиль отличается от привычной основателям прямой коммуникации, но они признают его ценность. Илья отмечает, что британская дипломатичность помогает людям не разрушать связь даже при несогласии. Это особенно релевантно для Dwelly, потому что компания зависит от долгосрочной репутации на рынке: ей нужно продолжать получать доступ к новым сделкам, удерживать менеджмент приобретённых агентств и выстраивать партнёрства с подрядчиками, инвесторами и локальными командами.
Таким образом, британская культура переговоров в трактовке Ильи — это не просто вежливый стиль речи. Это способ сохранять опциональность, избегать ненужной конфронтации и поддерживать отношения даже в неоднозначных или сложных ситуациях. Для предпринимателей, работающих в Великобритании, понимание этой логики помогает точнее интерпретировать сигналы собеседников и не воспринимать отсутствие прямоты как личное препятствие.
Дан Лифшиц говорит, что в Dwelly сформировалась русско-израильская культура общения: люди привыкли прямо говорить то, что думают. Такая манера естественна для основателей, учитывая их происхождение, опыт работы в России, Израиле и международных технологических компаниях. Однако в Великобритании она может восприниматься иначе, чем в привычной им среде.
По словам Дана, для британца прямое высказывание иногда звучит как личное нападение. Когда человек формулирует критику, несогласие или требование слишком буквально, британский собеседник может почувствовать себя небезопасно. Кроме того, из-за привычки к непрямой коммуникации он может искать в прямых словах второй, скрытый смысл, хотя автор сообщения мог не вкладывать ничего помимо буквального содержания.
Это создаёт двойную сложность. С одной стороны, основателям и сотрудникам Dwelly нужно учиться замечать скрытые сигналы в британской речи и понимать, что мягкая формулировка может скрывать важное несогласие или отказ. С другой стороны, британским сотрудникам и партнёрам требуется время, чтобы привыкнуть к более прямому стилю русско-израильской команды и не считывать его автоматически как агрессию.
Внутри Dwelly этот вопрос имеет практическое значение, поскольку компания интегрирует британские агентства, где работают местные команды. Дан и Илья подчёркивают, что культурная трансформация — одна из наиболее сложных частей роста. Нельзя просто внедрить платформу и ожидать, что новые процессы будут приняты без учёта того, как сотрудники воспринимают тон общения, обратную связь и управленческие решения.
При этом основатели не предлагают отказаться от собственной прямоты или пытаться полностью копировать британский стиль. Их подход состоит в том, чтобы быть понятными и предсказуемыми для местной среды. Дан считает, что нормально оставаться иностранцем, немного отличающимся от большинства, если окружающие понимают, как с тобой взаимодействовать. Следовательно, задача заключается в адаптации формы коммуникации, а не в отказе от собственной культурной идентичности.
Дан Лифшиц называет книгу Culture Map одним из лучших инструментов для понимания культурных различий и рекомендует её всем, кто работает в международной среде. В Dwelly книгу раздают сотрудникам, которые присоединяются к компании. Причина в том, что команда объединяет людей с разными культурными установками, а сама компания выросла на пересечении русско-израильского стиля основателей и британской операционной среды купленных агентств.
Особенно важна книга для объяснения различий между прямой и непрямой коммуникацией. Дан говорит, что в культуре Dwelly принято говорить то, что думаешь, тогда как для многих британцев такая прямота может восприниматься как личное нападение. Британские сотрудники могут чувствовать себя некомфортно и пытаться найти за прямыми словами дополнительный смысл. Culture Map помогает увидеть, что подобные реакции не сводятся к индивидуальной чувствительности: они связаны с разными культурными нормами общения.
Для основателей книга также служит способом снизить риск недопонимания при интеграции новых команд. Dwelly покупает агентства в разных регионах Великобритании, и Дан признаёт, что различия существуют не только между странами, но и между отдельными компаниями и регионами. После сделок компании приходится объединять людей с разной историей, привычками и представлениями о том, как должны приниматься решения. Общий язык для разговора о культурных различиях может сделать такую интеграцию менее конфликтной.
Рекомендация Culture Map соответствует более широкому подходу Ильи и Дана к адаптации. Они не считают, что иностранному предпринимателю нужно полностью изменить себя, чтобы работать в Великобритании. Но ему необходимо понять, как устроены местные модели коммуникации, почему люди избегают прямого отказа, как проявляется уважение и почему привычный для него стиль может быть истолкован иначе. Книга выступает инструментом для такого осознанного понимания, а не формальной инструкцией по имитации чужого поведения.
Дан Лифшиц высоко оценивает потенциал русскоязычных предпринимателей из России и стран СНГ. По его мнению, это «абсолютно невероятный талант», представители которого уже построили много сильных бизнесов в регионе. Он считает, что при выходе на западные рынки предпринимателям не следует заранее исходить из предположения, что местные игроки принципиально умнее, опытнее или лучше понимают бизнес.
Дан говорит, что существует своего рода «горе от ума»: предприниматели могут идеализировать Запад, думать, что там все «мегагениальные», всё знают и поэтому необходимо сначала долго готовиться, учиться или адаптироваться. Однако собственный опыт основателей Dwelly показывает ему, что в реальной работе люди в других странах во многом такие же. Иногда, по его мнению, рынок и масштаб экономики позволяют местным компаниям допускать ошибки, которые в более жёсткой среде не прошли бы незамеченными.
При этом Дан не отрицает, что для построения локального бизнеса нужна адаптация. Он оценивает необходимый период в год-полтора-два, за который можно понять тонкости культуры, переговоров, коммуникации и работы рынка. Но это не должно превращаться в стратегию ожидания. Если у предпринимателя есть опыт создания сервисного или операционного бизнеса, понимание продукта, навыки исполнения и готовность разбираться в новом окружении, он может применять этот багаж за пределами привычного региона.
Илья Дроздов поддерживает идею, что главный барьер часто находится в голове. По его мнению, среда не пытается автоматически исключить иностранца; нужно проявить интерес, понять правила взаимодействия и встроиться в них. Он считает важным отличать реальную культурную специфику от страха перед неизвестным. Адаптация требует усилия, но не подразумевает, что предпринимателю необходимо отказаться от амбиций или считать себя заведомо слабее местных конкурентов.
На примере Dwelly основатели показывают, как этот подход выглядит на практике. Они пришли в незнакомую индустрию и на британский рынок, приобрели первое агентство в Халле, работали с локальными командами, привлекли британского эксперта по M&A, а затем начали масштабировать модель. Их вывод состоит в том, что международный рынок требует уважения к местным правилам, но предпринимательский опыт из России и СНГ может быть не ограничением, а полноценной конкурентной основой.
Дан Лифшиц считает, что развитие цифровых сервисов в России за последние десять-пятнадцать лет создало сильный практический опыт, который может быть востребован в других странах. Он говорит, что во многих мегаполисах мира люди были бы рады сервисам и пользовательскому опыту, которые появились в России за этот период. Этот тезис особенно важен для Dwelly, поскольку компания работает на британском рынке аренды, который основатели называют консервативным и технологически отсталым.
В разговоре о британской аренде Дан и Илья неоднократно отмечают, что многие базовые процессы там до сих пор строятся вокруг электронной почты, звонков, ручной координации и разрозненных систем. Для поиска, аренды и управления жильём клиент часто сталкивается с медленным и неудобным опытом. На этом фоне опыт, накопленный в российских сервисных и платформенных компаниях, становится источником конкретных идей: как строить быстрые цифровые процессы, как автоматизировать операционные задачи, как соединять онлайн-продукт с физическим миром и как создавать более бесшовный пользовательский путь.
Профессиональные траектории основателей дают этому опыту прикладное содержание. Илья Дроздов запускал Uber в России и участвовал в развитии ПИК-Аренды, где использовались технологические процессы, удалённые показы, lockbox-механики, камеры и централизованные операторы. Дан Лифшиц работал в Gett в России, Израиле и Великобритании, сочетая операционную и продуктовую компетенции. Этот опыт помог им увидеть, что в аренде жилья можно применять подходы, ранее проверенные в такси и технологических маркетплейсах.
При этом основатели не утверждают, что российскую модель можно буквально перенести в Великобританию. Они признают различия в культуре, структуре рынка, отношениях с собственниками, регулировании и клиентских ожиданиях. Именно поэтому Dwelly не просто повторяет ПИК-Аренду: компания растёт через покупку локальных британских агентств, сохраняет опыт местных команд и строит технологию на основе реальных процессов этих агентств.
Преимущество российского опыта, по мысли Дана, состоит не в готовом наборе решений, а в более высоких ожиданиях от цифрового сервиса и в способности быстро видеть процессы, которые можно улучшить. Для предпринимателей из России и СНГ это может быть основанием не бояться международной конкуренции: опыт построения сильных сервисов в одном рынке способен стать отправной точкой для преобразования более консервативных отраслей в другом.
На финальный вопрос Александра Соколовского о планах по компании Илья Дроздов отвечает, что Dwelly смотрит на горизонт в десять лет и планирует IPO с оценкой в 100 миллиардов. Он представляет эту цель не как краткосрочную финансовую веху, а как ориентир масштаба для долгосрочного строительства компании.
Эта амбиция связана с тем, как основатели видят рынок. Дан Лифшиц и Илья Дроздов оценивают рынок аренды Великобритании как огромный и устойчивый: речь идёт примерно о 100 миллиардах фунтов арендного оборота, пяти миллионах арендных объектов и значительном объёме агентских комиссий. Они также считают, что аренда — базовая потребность, менее зависимая от экономических циклов, чем купля-продажа недвижимости, а доля аренды среди молодого поколения продолжает увеличиваться.
Dwelly намерена строить не просто крупное агентство недвижимости. По словам Ильи, компания хочет стать платформой, которая решает широкий спектр вопросов собственников, жильцов и подрядчиков: аренду, управление объектами, обслуживание, страхование, финансирование, ипотечные продукты, управление рисками и другие сопутствующие сервисы. При этом покупка агентств является способом получить клиентскую базу, стабильную выручку, дистрибуцию и среду для проверки продукта, а не конечной целью бизнеса.
Технологическая часть стратегии заключается в автоматизации транзакционных и административных процессов с помощью ИИ, а также в персонализации сервиса на основе накопленной истории взаимодействия с клиентами. Однако основатели считают, что ключевую ценность создают не только технологии, но и масштаб, доверие, дистрибуция, данные, сеть подрядчиков и возможность предлагать дополнительные продукты существующей клиентской базе.
Заявленная цель в 100 миллиардов отражает убеждение основателей, что категория аренды значительно больше рынка такси, в котором они работали прежде. Дан сравнивает потенциал с Uber, чья оценка упоминается на уровне около 200 миллиардов, при том что рынок аренды, по его словам, примерно в десять раз крупнее категории ride-hailing. Поэтому IPO рассматривается ими как возможный итог превращения Dwelly из сети приобретённых агентств в крупную финансово-операционную платформу вокруг жилья.
После формулировки цели в виде IPO на 100 миллиардов Илья Дроздов говорит, что с точки зрения потенциала Dwelly может стать и триллионной компанией. Он не утверждает, что такой результат гарантирован, но обозначает его как возможный масштаб, если компании удастся реализовать задуманную платформенную модель. В ответ на вопрос о сроках он допускает, что движение может оказаться быстрее ожидаемого, и формулирует это как намерение «попробовать догнать».
Основанием для такой оценки служит размер рынка и широта задач, которые Dwelly хочет решать. Основатели не ограничивают себя агентскими комиссиями за аренду. Они видят возможность построить платформу для владельцев недвижимости, жильцов и подрядчиков, объединяющую управление арендой, обслуживание объектов, поиск жилья, коммуникации, страхование, ипотеку, финансовые продукты и управление рисками. Илья подчёркивает, что банк может один раз выдать ипотеку и затем годами получать платежи, тогда как Dwelly обслуживает объект и клиента на постоянной основе. В этой логике компания потенциально может захватывать больше ценности вокруг недвижимости.
Дан Лифшиц связывает масштаб амбиции с тем, что рынок аренды намного больше рынка такси. Он отмечает, что Uber оценивается примерно в 200 миллиардов, хотя категория такси существенно меньше, чем аренда жилья. В аренде домохозяйства тратят значительно большую долю дохода, а сам рынок включает миллионы квартир, собственников, жильцов и подрядчиков. Для основателей это означает наличие достаточно большой базы, на которой можно строить многослойный бизнес.
При этом в транскрипте триллионная оценка не представлена как результат одной только ИИ-автоматизации. Илья специально говорит, что Dwelly не стремится быть AI-лабораторией. ИИ должен снижать стоимость операций, сохранять знания о клиентах, персонализировать сервис и увеличивать прозрачность процессов. Но устойчивые преимущества, по мнению основателей, создаются через клиентскую базу, контроль над дистрибуцией, экономию масштаба, доступ к качественным подрядчикам, доверие и сетевые эффекты.
Таким образом, идея триллионной компании опирается на сочетание нескольких уровней: огромного и стабильного рынка аренды, роста через приобретения, технологической трансформации агентств, развития дополнительных финансовых и сервисных продуктов и долгосрочного доступа к отношениям с владельцами недвижимости. Это предельно амбициозная цель, которую Илья формулирует как потенциально достижимую, а не как уже подтверждённый результат.
Отвечая на вопрос Александра Соколовского о главном опыте или открытии, повлиявшем на карьеру, Дан Лифшиц выделяет осознание, что мир устроен не сам по себе. По его словам, окружающая реальность существует в нынешнем виде потому, что её такой сделали другие люди — в сущности, такие же люди, как он сам. Это понимание стало для него источником ощущения, что многое можно изменить и что возможность влиять на мир находится в руках самих людей.
Этот вывод хорошо соотносится с карьерным выбором Дана. Он пришёл из McKinsey, где видел бизнесы и стратегии со стороны, но в какой-то момент захотел перейти к практическому созданию компаний и продуктов. Он объяснял уход из консалтинга тем, что стратегия может быть какой угодно, но без ежедневного исполнения она не работает. В Gett, а затем в Dwelly Дан получил опыт работы не только с анализом, но и с реальными операциями, технологиями, людьми и рынками.
Идея изменяемости мира также лежит в основе подхода Dwelly к аренде недвижимости. Основатели увидели большой, консервативный и неудобный рынок, где клиентский опыт строится вокруг писем, звонков, ручных процессов и разрозненных участников. Вместо того чтобы считать это неизбежной особенностью отрасли, они решили, что рынок можно перестроить: купить традиционные агентства, сохранить их клиентские отношения и операционный фундамент, затем цифровизировать процессы и сделать сервис более прозрачным и персонализированным.
Для Дана это не означает, что изменения происходят легко. В разговоре он признаёт важность исполнения, сложность интеграции людей и необходимость адаптироваться к культуре другой страны. Однако исходная установка остаётся предпринимательской: если существующая система создана людьми, она не является неизменной. Её можно понять, улучшить и перестроить, если есть готовность брать на себя ответственность за практическую реализацию.
В коротком блице Александр Соколовский спрашивает Илью Дроздова, о каком жизненном решении он жалеет сильнее всего. Илья отвечает, что в молодости не пошёл учиться в университет, хотя такая возможность была. Он объясняет, что в тот период был в походе, после возвращения решил, что с подачей документов ещё можно подождать, однако университет не продлил срок приёма документов.
Илья описывает своё тогдашнее поведение как наивное: он рассчитывал, что обстоятельства подстроятся под него и возможность никуда не исчезнет. Задним числом он воспринимает этот эпизод как проявление излишней самоуверенности или заносчивости. В ответе нет сожаления о конкретной профессиональной траектории или попытки представить отсутствие учёбы как ключевую ошибку всей жизни. Скорее он выделяет урок отношения к возможностям и обязательствам.
По словам Ильи, этот опыт повлиял на его стремление быть менее заносчивым и менее наивным. Он связывает пропущенную возможность не только с самим образованием, но и с пониманием, что не стоит автоматически ожидать особого отношения или бесконечной гибкости от внешнего мира. Возможности могут иметь чёткие сроки и условия, которые нужно воспринимать всерьёз.
Этот ответ контрастирует с более ранней частью разговора о найме в Dwelly. Илья не считает высшее образование абсолютным фильтром: в компании есть сотрудники без диплома, и решения принимаются не только на основе формальных признаков. Однако он признаёт, что сильное образование может быть индикатором способностей, дисциплины и умения осваиваться в сложной среде. Личное сожаление о пропущенной учёбе не отменяет его более широкого взгляда на талант и профессиональный путь, но показывает, что он видит ценность в неиспользованной возможности образования.
На вопрос Александра Соколовского о том, запустил бы он ещё один бизнес, Илья Дроздов отвечает: «Не думаю». Ответ прозвучал в финальном блице и был очень кратким, без подробного объяснения причин. Поэтому в транскрипте нет развёрнутого плана, что именно Илья собирается делать после Dwelly или почему он исключает новые предпринимательские проекты в абсолютном смысле.
В контексте всей беседы этот ответ можно понимать прежде всего как концентрацию на текущей компании. Илья описывает Dwelly как долгосрочный проект с горизонтом около десяти лет, целями в виде IPO на 100 миллиардов и потенциально ещё более крупного масштаба. Компания для него не ограничивается управлением арендой: он говорит о создании полноценной платформы для собственников, жильцов и подрядчиков, включая страхование, ипотеку, финансовые продукты, управление активами и рисками.
До создания Dwelly Илья уже прошёл несколько предпринимательских и корпоративных этапов: ранний стартап с геосоциальной сетью, Uber, ПИК-Аренду, продажу доли и период поиска следующего направления. Он рассказывал, что после выхода из предыдущего бизнеса примерно полтора года изучал множество идей и ждал момента, когда появится внутреннее убеждение начать новое дело. В случае Dwelly переход к действию произошёл постепенно после встречи с Даном Лифшицем и совместного исследования рынка.
Поэтому краткое «не думаю» не противоречит его предпринимательской амбиции, а подчёркивает масштаб вовлечённости в Dwelly. Илья не говорит, что утратил интерес к созданию компаний; напротив, он видит в Dwelly проект, который может потребовать многолетнего фокуса и вместить широкий набор новых продуктов и направлений внутри одной платформы.
В финальном блице Дан Лифшиц называет книгой, которая изменила его жизнь, «Гарри Поттера». Он признаёт, что ответ звучит банально, особенно в британской локации разговора, но объясняет его смыслом: история давала ощущение, что можно быть тем мальчиком, который способен творить магию. Для Дана это связано с воображением, верой в возможность необычного действия и, вероятно, с его более общим предпринимательским взглядом, что мир можно менять.
Илья Дроздов на тот же вопрос отвечает менее определённо. Он говорит, что, возможно, это был учебник по физике, но тут же отмечает, что ему нужно «соединиться с собой в состоянии чтения книжек». Дан шутливо называет это давно забытым состоянием. Этот обмен показывает, что Илья не выделяет одну литературную книгу как явный источник личной трансформации, но связывает важный интеллектуальный опыт скорее с учёбой и предметным знанием.
В более ранней части разговора Илья подробно рассуждает об образовании как о полезном, но не абсолютном сигнале при найме. По его мнению, хороший университет важен не столько как источник конкретных знаний, сколько как индикатор того, что человек сумел приложить усилия, попасть в сложную среду, быстро освоиться и работать со сложными моделями. Он приводит пример сотрудника Dwelly, который изучал теологию в Оксфорде, а затем работал в консалтинге. Для Ильи ценность образования не сводится к узкой специализации диплома.
Дан развивает схожую мысль, говоря, что при найме компания ищет прокси-индикаторы способности человека решать новые задачи, быстро учиться, работать интенсивно, расти вместе с бизнесом, строить команды и принимать решения на данных. Образование может быть одним из таких индикаторов, но не единственным. В Dwelly есть и исключения — люди без высшего образования, которые успешно развиваются в компании.
Личный опыт Ильи добавляет к этой теме другой слой. Он сожалеет, что в молодости упустил возможность поступить учиться, и считает это проявлением тогдашней наивности. В совокупности ответы Дана и Ильи показывают, что книги и образование в разговоре понимаются не как формальный набор обязательных достижений, а как источники воображения, дисциплины, интеллектуального развития и способности видеть более широкие возможности.
Отвечая на вопрос о совете себе в восемнадцать лет, Илья Дроздов говорит, что отношения с людьми длятся всю жизнь и не стоит смотреть на них слишком коротко и транзакционно. По его мнению, у разных людей успех, профессиональные достижения и жизненные изменения происходят в разное время. Поэтому оценивать человека только через его текущую полезность или немедленную выгоду — недальновидно.
Илья подчёркивает, что отношения длиной в пятьдесят лет могут быть гораздо ценнее отдельной транзакционной выгоды. Его совет строится на идее долгого горизонта: человек, который сегодня не выглядит особенно успешным или полезным, позже может раскрыться, изменить траекторию, добиться результатов или стать важным партнёром и другом. Соответственно, отношения требуют терпения, уважения и готовности не сводить всё к немедленному обмену ценностью.
Эта мысль перекликается с тем, как Dwelly строит бизнес. Компания выросла через сеть прежних профессиональных связей: Илья и Дан познакомились в индустрии такси, у Ильи был многолетний партнёр Дмитрий, с которым они знакомы около восемнадцати лет, а ранние инвесторы Dwelly пришли во многом из прошлого нетворка и доверия к основателям. Самый первый капитал был получен от людей, которые не обязательно могли опереться на уже доказанную модель, но верили, что у команды должно получиться.
Долгосрочность отношений видна и в подходе к приобретениям. Dwelly не рассматривает покупку агентства исключительно как покупку выручки. Важным критерием является наличие сильной управленческой команды, способной продолжить работу после сделки. Сэм, владелец первого купленного агентства, не просто передал бизнес и ушёл, а стал акционером и ключевым человеком в M&A-направлении. Такая модель требует сохранения доверия между бывшими владельцами, новой центральной командой и сотрудниками агентств.
В личном совете Ильи нет детальной инструкции, как именно строить отношения. Но его основной принцип ясен: не делать выводы о людях слишком быстро, не относиться к ним как к одноразовым средствам достижения цели и помнить, что настоящая ценность связи может раскрываться на очень длинной дистанции.
Отвечая на вопрос о совете себе в семнадцать лет, Дан Лифшиц говорит, что результат важен, но не является единственным важным элементом жизни. Он советует не забывать получать удовольствие от процесса, веселиться, отдыхать и не пропускать хорошие вечеринки. Дан добавляет, что в будущем вечеринок может быть ещё много, но о некоторых можно пожалеть, что не оказался там.
Этот ответ звучит как противовес односторонней ориентации на достижения. Дан не отказывается от высокой требовательности к себе и результату: вся его карьерная история в разговоре связана с амбициозными решениями, переходом из консалтинга в операционный бизнес, международной работой в Gett и созданием Dwelly. Однако он подчёркивает, что жизнь не должна сводиться только к очередной цели, росту компании или карьерной траектории.
Тема баланса появляется и в разговоре об опыте работы в Халле после покупки первого агентства. Илья Дроздов называет этот период одним из лучших в жизни, хотя он был связан с интенсивной работой, переездом, ограниченным социальным кругом и рождением сына вскоре после сделки. Для него тогда совпали максимальный фокус на работе, на себе и на отношениях с женой. Он описывает этот период не как отказ от личной жизни ради бизнеса, а как время, когда личное и профессиональное оказались особенно концентрированными.
При этом Дан замечает, что после переезда в Лондон часть времени стала уходить на дорогу, из-за чего страдают спорт и другие сферы жизни. Это показывает, что баланс для них — не раз и навсегда достигнутое состояние, а постоянная практическая задача. Даже при росте бизнеса, появлении большой команды и амбициозных целях приходится учитывать, как рабочий ритм влияет на здоровье, отдых, отношения и повседневную жизнь.
Таким образом, совет Дана не противопоставляет успех и удовольствие. Он предлагает не откладывать жизнь на момент достижения результата. Важны и амбиции, и ответственность за компанию, и способность быть включённым в процесс, но не менее важны отдых, удовольствие, личные впечатления и отношения, которые не стоит приносить в жертву исключительно карьерной эффективности.