AI-анализ встреч и документов
Сбер: Михаил Войтко Не указано: Слушатель 1, Слушатель 2
Встреча была посвящена поведенческой экономике, пользовательскому опыту, сегментации целевых аудиторий, продуктовым ограничениям и подготовке пользовательских интервью. Целью было научиться формулировать и проверять продуктовые гипотезы через изучение реальных сценариев, проблем, мотиваций и блокеров пользователей. В ходе занятия рассматривались сервис-дизайн, Customer Journey, проблемные и решенческие интервью, принципы быстрого прототипирования и способы поиска респондентов. Практическая часть предполагала подготовку сценария из 15–20 вопросов, проведение полевых экспресс-интервью и последующую фиксацию результатов.
Ключевая цель вебинара Михаила Войтко (Сбер) — научить участников строить продуктовые решения не на интуиции команды и не на внутренней логике компании, а на проверяемом понимании пользователя: его задач, поведения, ограничений, альтернатив и реального опыта. Лекция выстроена как практический цикл исследования: определить аудиторию и сценарий, сформулировать гипотезы, подготовить интервью, выйти к реальным респондентам, зафиксировать результаты и на их основе подтвердить, опровергнуть или пересобрать предположения. Успехом считается не подтверждение заранее придуманной идеи, а получение достоверного знания о пользователе и проверка хотя бы одной-двух значимых гипотез.
Войтко последовательно проводит главную установку: пользовательский опыт шире интерфейса и набора функций. Продукт должен быть встроен в жизненный контекст человека — учитывать, что происходило до обращения к сервису, какую задачу пользователь пытается решить, сколько у него времени, какими альтернативами он располагает, что уже делает по привычке и в какой момент отказывается от сценария. Поэтому продуктовая команда должна начинать работу с вопроса не «какую функцию мы можем сделать» и не «какую метрику хотим вырастить», а «какую пользу получит клиент». Внутренние цели компании — рост конверсии, выполнение планов или достижение метрик — необходимо переводить на язык пользователя: быстро решить задачу, не переплатить, не потратить лишние усилия, не столкнуться с непонятным препятствием.
Важную основу такого подхода составляют Customer Development и Jobs to Be Done. По версии Михаила Войтко, продукт выбирают не ради самого сервиса, бренда или функции, а для выполнения определённой «работы» в жизни пользователя. Например, Netflix пользователь выбирает не только ради поиска релевантного контента, а чтобы отдохнуть, развлечься, заполнить свободное время или избавиться от скуки; такси — чтобы быстро и удобно добраться из одной точки в другую; образовательный сервис — чтобы освоить конкретный навык и изменить профессиональные возможности. Следовательно, конкурентами продукта становятся не только прямые аналоги, но и привычные способы решения задачи, другие сервисы, отдых, работа, общение, сон и вообще любой альтернативный способ потратить те же деньги, внимание или время.
Войтко подчёркивает, что традиционных широких портретов аудитории — например, «молодёжь», «жители крупных городов», «студенты» — недостаточно для качественных продуктовых решений. Пользователей необходимо сегментировать по конкретным сценариям: кто именно действует, в какой ситуации, с какой целью, при каких ограничениях и какими альтернативами располагает. Возраст, доход, семья, город, занятость или интересы важны не сами по себе, а лишь в той мере, в какой они меняют поведение. На примере аренды электросамокатов Войтко показывает, что категория «студенты 18–30 лет» слишком широка: студент, едущий на работу, студент, едущий на учёбу, пользователь, катающийся в парке, и человек, которому нужно преодолеть короткий городской маршрут, имеют разные мотивы, ограничения и готовность платить. Именно конкретный полевой инсайт — например, желание «не вспотеть в юбке» — ценнее общего утверждения о любви аудитории к трендам или удобству.
Поведенческая экономика в лекции нужна как защита от ошибочного предположения, будто пользователь всегда поступает рационально. Михаил Войтко объясняет, что решения людей зависят от эмоций, привычек, социального статуса, контекста, эффекта владения и субъективного восприятия денег или ценности. Человек может не продать билет на любимый концерт даже при выгодной цене, потому что уже ощущает его «своим»; может воспринимать инвестиционные деньги иначе, чем заработанные; может платить за нематериальные активы, статус или опыт, хотя их практическая ценность неочевидна. Для продукта из этого следует, что преимущества вроде «дешевле», «быстрее» или «функциональнее» сами по себе не гарантируют выбор пользователя. Нужно исследовать, как аудитория воспринимает риск, цену, владение, усилие, привычный сценарий и эмоциональную ценность предложения.
Отдельно Войтко рассматривает рост воспринимаемой ценности от простого товара к сервису, удобству, персональному опыту и экосистеме. На примере кофе он показывает, что базовый продукт может оставаться почти тем же, но пользователь готов платить существенно больше за атмосферу кофейни, доставку в нужный момент, персонализацию или участие в эмоциональном сценарии. Команде необходимо осознанно определить, что именно она создаёт: массовый товар, сервис, удобный доступ, персонализированный опыт или цепочку взаимосвязанных сервисов. Экосистема ценна не количеством объединённых продуктов, а тем, что она естественно поддерживает последовательность пользовательских задач. В противном случае возникает риск супераппа: функций много, но пользователю неясно, какой сценарий для него сейчас релевантен и как быстро решить конкретную задачу.
Методологической основой улучшений Войтко называет сервис-дизайн и дизайн-мышление. Команда должна пройти Customer Journey целиком — от ранней потребности до достижения результата, — увидеть хорошие и плохие этапы пути и прожить ограничения пользователя на себе. Пример оплаты ЖКХ через банкомат человеком с ограничениями зрения и слуха показывает, что технически успешное завершение операции ещё не означает хороший опыт: пользователь может добиться результата, но потратить на это чрезмерные усилия, испытывать стресс и нуждаться в помощи. Аналогично путь покупки билета начинается не с выбора рейса, а с более раннего вопроса: хочет ли человек куда-то поехать, сменить обстановку, может ли выделить время и деньги, что ожидает от поездки. Улучшения должны исходить из таких наблюдений, а не из поверхностного анализа одного экрана или одной транзакции.
После выявления проблем важно не пытаться исправить всё сразу. Михаил Войтко предлагает оценивать гипотезы через три вопроса: почему проблема существует и почему изменение должно помочь; как будет работать новый пользовательский сценарий; что конкретно улучшится для человека. Затем необходимо приоритизировать идеи с учётом текущих целей продукта, критичности ограничений и ресурсов команды. Гипотезы должны быть короткими, конкретными и утвердительными: например, не «возможно, пользователи забывают оставлять чаевые», а «пользователи не оставляют чаевые после поездки, потому что спешат». Подтверждение лишь части гипотез является нормой: по оценке Войтко, даже у сильных продактов значительная доля предположений не выдерживает проверки. Поэтому ценность заключается в регулярном цикле формулирования и проверки гипотез, а не в стремлении с первого раза угадать правильное решение.
Существенную роль играет анализ ограничений, в которых существуют пользователь, продукт и бизнес-модель. Войтко выделяет технологические, инфраструктурные, законодательные, экономические, поведенческие и операционные ограничения. Пример каршеринга показывает, что жизнеспособность продукта зависит от одновременной готовности мобильного интернета, приложений, парковочной среды, городской экономики и модели использования. Исторические примеры Ford Model T, микроволновой печи и iPhone иллюстрируют тот же принцип: продукт становится массово успешным не только благодаря характеристикам, а потому, что появляется в подходящее время, при подходящей инфраструктуре и для аудитории, готовой к соответствующему сценарию. В кейсе с электросамокатами Войтко особенно выделяет законодательство как риск, способный изменить саму модель рынка, в то время как аккумуляторы, хотя и создают большую операционную нагрузку, остаются более управляемой задачей через логистику и зарядную инфраструктуру.
Центральный практический инструмент лекции — пользовательское интервью. Войтко разделяет проблемные и решенческие интервью. Проблемное интервью применяется, когда продукта или прототипа ещё нет: исследователь изучает прошлый и текущий опыт человека, его привычный способ решать задачу, проблемы, альтернативы и причины выбора. Решенческое интервью проводится, когда есть прототип, позволяющий пользователю пройти понятный сценарий; в нём проверяются механика взаимодействия, понятность решения, воспринимаемая ценность и ориентировочная готовность платить. Прототип не обязан быть сложным: это может быть бумажный макет, кликабельный сценарий в Figma, no-code-версия или физическая имитация сервиса. Однако он должен демонстрировать один ясный сценарий, иначе пользователь будет реагировать не на решение, а на непонятность самого прототипа.
Качественное интервью, по Войтко, требует дисциплины. Сначала нужно отобрать релевантного респондента и определить допустимые границы сегмента; затем установить доверие; только после этого переходить к вопросам об опыте, проблемах и мотивах. Следует избегать бинарных и наводящих вопросов, спрашивать о конкретных прошлых ситуациях, уточнять детали, перефразировать ответы и резюмировать услышанное. Техника «5 почему» помогает не принимать первый ответ за истину, поскольку пользователь может забывать, рационализировать своё поведение или давать социально желательные ответы. Важны не декларации вроде «мне это неудобно» или «я бы пользовался», а последовательная история: когда это произошло, что человек сделал, почему выбрал такой путь, что ему помешало и как он решил задачу в итоге.
Организация исследования также влияет на качество данных. Войтко рекомендует искать респондентов там, где реально присутствует нужная аудитория: среди текущих пользователей, на профильных мероприятиях, через сообщества и лидеров мнений, в социальных сетях, включая TikTok, либо на улице — если продукт и аудитория подходят для экспресс-интервью. При этом канал рекрутинга сам создаёт ограничение выборки: аудитория TikTok не равна всей аудитории рынка, посетители конференции не заменяют обычных пользователей, а действующие клиенты не объяснят причины непользования продуктом. Интервью предпочтительно проводить вдвоём или втроём: один участник ведёт разговор, другой фиксирует ответы, после чего команда сразу обсуждает и дополняет заметки. Отложенная фиксация опасна, потому что детали быстро забываются и смешиваются между разными респондентами; поэтому между интервью нужны паузы на обработку.
Количество интервью не должно быть механическим KPI. Михаил Войтко приводит ориентир в 12 интервью для типовой массовой задачи, но подчёркивает, что в узком B2B-сегменте иногда крайне ценным будет даже один разговор с релевантным лицом, принимающим решение. Критерием завершения исследовательского цикла должна быть повторяемость инсайтов: если новые интервью с нужной аудиторией регулярно подтверждают те же паттерны поведения, проблемы и ограничения, команда может переходить к следующей гипотезе, новому сегменту или прототипированию. Транскрипт завершается подготовкой участников к полевым интервью: они должны выбрать доступный для уличного исследования продукт, подготовить сценарий минимум из 15–20 вопросов, потренироваться внутри команды, поговорить с живыми респондентами и затем вернуться к коллективному разбору. Фактические результаты полевой части и итоговые инсайты в предоставленных материалах не зафиксированы.
Оглавление:
Михаил Войтко, представляясь как сотрудник Сбера, владелец продукта и руководитель проектов, обозначил тренинг как последовательное введение в исследовательскую работу над продуктом. Центральная логика занятия строится не вокруг создания решения «из головы», а вокруг изучения пользователя, его поведения, ограничений и реальных сценариев. Участникам предлагалось пройти путь исследователя за один день: сначала понять теоретические основания, затем подготовить собственные гипотезы и интервью, после чего проверить их на реальных людях.
Первый блок посвящён сочетанию продуктовых исследований с поведенческой экономикой. По замыслу Михаила Войтко, эта часть должна помочь увидеть, почему пользователи не всегда действуют рационально и почему продуктовой команде недостаточно опираться на собственные представления о том, «как должен» вести себя клиент. Далее теория переводится в практическую плоскость: участники рассматривают один конкретный исследовательский метод — интервью, учатся строить сценарий вопросов, формулировать гипотезы и не подменять исследование попыткой доказать ценность уже придуманного продукта.
Практическая часть должна была состоять из коротких экспресс-интервью в поле. При хорошей погоде предполагалось выйти в район Парка Горького, при плохой — рассмотреть резервный вариант с поездкой в ТРЦ «Европейский». Сам выход к незнакомым людям обозначен как значимая часть упражнения: исследователь должен покинуть привычный круг общения, объяснить цель разговора, установить контакт и получить ответы без специального оборудования — достаточно блокнота, ручки и способности общаться с респондентом.
Финалом тренинга должна стать коллективная обработка собранных материалов. Участники возвращаются с заметками, сопоставляют ответы с исходными предположениями и формулируют выводы. Михаил Войтко подчёркивает, что хорошим результатом дня будет не «доказательство» первоначальной идеи, а проверка хотя бы одной-двух гипотез: они могут подтвердиться, а могут оказаться ошибочными. Во втором случае исследование также считается полезным, поскольку команда получает основание пересобрать гипотезы и продолжить поиск.
В начале занятия Михаил Войтко уточнил, знакомы ли участники с несколькими подходами к продуктовым исследованиям. В качестве важных ориентиров были названы необходимость смешивать разные виды исследований, подход Customer Development и концепция Jobs to Be Done. При этом спикер не разворачивал подробную теорию обоих подходов в стартовом фрагменте, а использовал их как общий контекст для дальнейшей работы с пользовательскими сценариями и интервью.
Идея сочетания методов связана с тем, что один исследовательский инструмент не способен полностью описать пользователя и рынок. Интервью помогают понять опыт, мотивы, ограничения и язык человека; наблюдение позволяет увидеть, как пользователь действует фактически; аналитика показывает масштаб и повторяемость поведения; тестирование прототипов помогает проверить реакцию на конкретное решение. Михаил Войтко отдельно отмечает, что в рамках одного занятия подробно разобрать все методы невозможно, поэтому для практики выбран только один — проведение интервью.
Customer Development в этой рамке выступает как способ не строить продукт исключительно на внутренних предположениях команды. Исследователь должен выходить к аудитории, проверять, существует ли проблема, как пользователь решает её сейчас, что мешает в текущем сценарии и за что потенциально может возникнуть готовность платить. В дальнейшем Михаил Войтко связывает этот подход с предварительной формулировкой гипотез и с необходимостью задавать вопросы не о привлекательности собственной идеи, а о прошлом и настоящем опыте респондента.
Jobs to Be Done используется как язык пользовательских задач. Вместо формулировки «пользователь хочет воспользоваться сервисом» предлагается искать более содержательный ответ: что именно человек пытается сделать в конкретной ситуации, какого результата достичь, от какой трудности избавиться и какие альтернативы у него уже есть. Этот подход далее проявляется в обсуждении такси, образовательных сервисов, Netflix, туристических маршрутов и аренды электросамокатов.
Таким образом, сочетание методов и подходов в тренинге подаётся как защита от упрощённого мышления. Продуктовая команда не должна полагаться только на опросы, интерфейсные решения, общие портреты аудитории или собственные метрики. Ей требуется собирать факты о поведении, раскладывать пользователей по сценариям, проверять предположения на реальных людях и сопоставлять качественные выводы с ограничениями продукта и среды.
Михаил Войтко вводит поведенческую экономику как важную оптику для продуктового исследователя. Её ключевой тезис в изложении спикера состоит в том, что пользователь не является полностью рациональным субъектом, который всегда сопоставляет цену, качество и функциональные характеристики продукта, а затем выбирает оптимальное решение. На реальные действия влияют контекст, эмоции, привычки, социальные сигналы, чувство владения, способ получения денег и другие психологические факторы.
Для продуктовой команды это означает, что нельзя делать вывод о востребованности решения только на основании рационального рассуждения: «продукт дешевле», «функция удобнее», «сервис объективно быстрее». Пользователь может не перейти на новое решение, потому что привык к старому сценарию, не воспринимает проблему как достаточно острую, не хочет тратить усилия на изменение поведения или оценивает ценность продукта не по его функциональному содержанию. Поэтому исследование должно фиксировать не только декларируемые предпочтения, но и обстоятельства, в которых принимается решение.
Спикер подчёркивает, что поведенческие искажения на практике выглядят не как редкие отклонения от нормы, а как устойчивые правила человеческого поведения. В этом контексте ему важны не академические определения, а продуктовое следствие: исследователю необходимо знать, какие ограничения и искажения влияют на аудиторию, иначе он рискует неверно объяснить причины успеха или провала продукта.
В качестве базовых источников для дальнейшего изучения темы Михаил Войтко рекомендует работы Ричарда Талера и Даниэля Канемана. В тренинге они упоминаются не для углубления в академическую теорию, а как отправная точка для понимания того, почему ценность продукта, готовность платить и выбор сценария нередко расходятся с рациональными ожиданиями команды.
По мнению Михаила Войтко, за последние десять-пятнадцать лет изменилось само отношение к созданию продуктов. Ранее компания могла вывести сервис на рынок и ожидать, что пользователь начнёт им пользоваться без необходимости глубоко изучать его опыт. В современной конкурентной среде такой подход уже не работает: клиент привык к тому, что цифровые сервисы адаптируются к его контексту, предлагают понятные сценарии и экономят его время и усилия.
Пользовательский опыт в тренинге понимается шире интерфейса. Это не только удобство экранов, расположение кнопок или визуальный стиль, а весь путь человека от возникновения потребности до получения результата. Важны его текущая ситуация, привычный способ решения задачи, эмоциональное состояние, время, альтернативы, барьеры и последствия использования сервиса. Поэтому продукт нельзя оценивать только через набор функций: нужно понимать, как эти функции встраиваются в жизнь конкретной аудитории.
Михаил Войтко показывает, что фокус сервиса может быть разным: на пользователе, на контенте, на навыке, на спорте или на собственном внутреннем продукте. Однако даже если в интерфейсе в центре находится не сам человек, продукту всё равно необходимо обслуживать его реальную задачу. Например, пользователь приходит в развлекательный сервис не ради технической рекомендации контента, а чтобы отдохнуть, получить удовольствие, заполнить свободное время или избавиться от скуки.
Отсюда вытекает практический принцип: вся продуктовая работа должна начинаться с вопроса о том, какую пользу получит клиент. Это касается как платной, так и бесплатной аудитории. Команда должна не только найти функцию, которую может реализовать, но и понять, почему пользователь выберет именно этот сценарий, чем он лучше привычного решения и какие ограничения снимает.
Разбирая интерфейс Яндекс Go, Михаил Войтко предлагает участникам посмотреть, кто находится в центре внимания сервиса. Ответ аудитории — пользователь, и спикер развивает эту мысль через визуальную логику карты и элементов интерфейса. Человек видит собственную точку на карте, соотносит интерфейс с местом, где находится, и сразу воспринимает сервис как инструмент для решения своей задачи здесь и сейчас.
Формулировки и элементы приложения также строятся вокруг действий пользователя: откуда он едет, куда хочет попасть, что желает заказать, какие привычные места посещает. В этом смысле сервис не просто показывает набор функций, а связывает их с контекстом конкретного человека. Карта, геопозиция, варианты поездки и блок часто посещаемых мест образуют ощущение персонального сценария, а не абстрактной транспортной платформы.
При этом Михаил Войтко обращает внимание, что сервис предлагает пользователю сразу несколько сценариев. Человек может заказать поездку, доставку или иной сервис, однако не все элементы одинаково связаны с его текущей задачей. Например, сохранённые места особенно полезны для транспортного сценария, но могут быть менее релевантны для других предложений внутри приложения. Это подводит к более общей проблеме: даже сервис, ориентированный на пользователя, должен ясно понимать, какой именно сценарий он хочет поддержать в конкретный момент.
Пример Яндекс Go используется как иллюстрация продуктового мышления, в котором интерфейс не навязывает пользователю внутреннюю структуру компании. Напротив, он начинает с положения человека, его места, намерения и следующего действия. Исследовательская задача команды состоит в том, чтобы понимать, какие сценарии действительно важны пользователю и какие элементы помогают пройти их без лишних шагов.
На примере Яндекс Практикума Михаил Войтко показывает другой тип продуктового фокуса. В отличие от транспортного сервиса, где интерфейс явно начинается с пользователя и его текущей геопозиции, образовательный сервис выстраивается вокруг навыка, образовательной программы или результата обучения. В центре внимания находится не конкретный человек как точка на карте, а то, что он может освоить или получить.
Этот пример не подаётся как ошибка. Спикер подчёркивает, что продуктовый фокус может зависеть от природы сервиса и от сценария, который тот закрывает. В образовательном продукте ключевой ценностью может быть доступ к конкретному навыку, курсу или траектории развития. Пользователь приходит не просто «в приложение», а за возможностью научиться чему-то определённому, изменить профессиональные возможности или освоить новую деятельность.
При этом Михаил Войтко сохраняет общий принцип пользовательской ориентации: даже если интерфейс строится вокруг навыка, команда должна понимать, для кого создан этот путь и какую задачу он решает в жизни человека. Фокус на продукте не отменяет необходимости исследовать аудиторию. Он лишь меняет точку входа в интерфейс и коммуникацию: сервис может начинаться с образовательного предложения, но его ценность всё равно определяется тем, насколько оно соответствует потребности пользователя.
Сопоставление транспортного и образовательного примеров нужно для того, чтобы участники не сводили клиентоцентричность к единственному шаблону интерфейса. В одном продукте важнее моментальная поддержка контекста человека, в другом — ясность результата, навыка или предмета обучения. Исследователь должен различать эти модели и понимать, какой сценарий лежит за выбранным фокусом.
Михаил Войтко рассматривает суперапп как продуктовый формат, в котором вокруг пользователя объединяется множество сервисов и сценариев. Такая модель потенциально удобна: один интерфейс позволяет заказывать поездки, доставку, еду и другие услуги. Однако концентрация большого количества возможностей в одном приложении создаёт риск перегруженности. Пользователь может не понимать, какой сценарий для него сейчас наиболее релевантен, а важные функции могут теряться среди множества предложений.
Спикер сравнивает суперапп с кухонным комбайном. В комбайне может быть множество насадок и режимов, но владелец обычно использует лишь небольшую часть возможностей и включает устройство нечасто. Сравнение подчёркивает разрыв между потенциальной функциональной полнотой продукта и фактическим пользовательским поведением. Само наличие большого количества функций ещё не означает, что пользователь воспринимает сервис как более ценный или более удобный.
В этой ситуации задача исследователя — не просто выяснить, какие сценарии теоретически доступны в приложении, а понять, какие из них действительно востребованы и в каком контексте. Необходимо видеть, каким путём пользователь приходит к нужной функции, какие блоки интерфейса он игнорирует, какие предложения не соотносятся с его текущим намерением и что помогает ему быстро решить задачу.
Таким образом, Михаил Войтко не противопоставляет супераппы пользовательской ориентации, но предупреждает против механического расширения функциональности. Чем больше сценариев объединено в одном продукте, тем выше требования к пониманию аудитории, контекста и приоритетов. Сервис должен помогать человеку выбрать нужное действие, а не превращать интерфейс в набор возможностей, которыми трудно воспользоваться.
Рассматривая Netflix, Михаил Войтко предлагает отделить то, что находится в центре интерфейса, от того, ради чего человек фактически приходит в сервис. На уровне продукта в центре внимания находится контент: фильмы, сериалы, рекомендации и выбор произведений. Однако пользовательская задача формулируется иначе. По ответам аудитории и по дальнейшему комментарию спикера, человек приходит отдыхать, развлекаться, получать удовольствие и занимать свободное время.
Спикер противопоставляет пользовательскую формулировку внутреннему языку сервиса. Фраза «найти релевантный контент» звучит как продуктовая или маркетинговая задача самой платформы. Для человека же первична не релевантность как технический критерий, а достижение личного состояния: расслабиться, перестать скучать, провести вечер, не думать о том, чем заняться. Это важное различие для исследования, потому что в интервью пользователи часто описывают результат через жизненный контекст, а не через функции продукта.
Михаил Войтко подчёркивает, что успех Netflix не противоречит тому, что в центре интерфейса стоит контент, а не человек. Контент оказывается основой ценности сервиса, поскольку через него пользователь решает личную задачу. Продукт работает не потому, что просто предоставляет каталог, а потому, что встроен в сценарии отдыха и заполнения времени.
В качестве более циничной, но полезной формулировки спикер называет «убийство скуки» и устранение незнания, куда применить свободное время. Эта задача особенно усилилась в период пандемии, когда у многих людей появилось больше времени дома. Пример показывает, что глубокое понимание продукта требует смотреть не только на его объект — фильмы и сериалы, — но и на обстоятельства, в которых человек выбирает просмотр вместо иных способов провести время.
Михаил Войтко, опираясь на опыт работы в банке, указывает на типичную проблему крупных организаций: сотрудники часто мыслят внутренними целями компании. Внутри продукта могут обсуждаться рост метрик, выполнение целей трайба, дивизиона или руководителей. Эти ориентиры важны для управления бизнесом, но сами по себе не объясняют, зачем пользователь приходит в сервис и почему он будет им пользоваться.
В качестве контраста спикер приводит банковский перевод. Внутренне команда может ставить задачу роста показателя, увеличения конверсии или выполнения финансового плана. Для пользователя же задача звучит значительно проще и конкретнее: быстро перевести деньги из одной точки в другую и заплатить за это как можно меньше, в идеале — ничего. Если команда не переводит внутренние цели на язык пользовательских потребностей, она рискует разрабатывать решения, которые оптимизируют отчётность, но не делают путь клиента лучше.
Этот разрыв особенно опасен в исследованиях. Если интервью строится вокруг того, что нужно подтвердить продукту или бизнесу, вопросы начинают подталкивать человека к нужным команде ответам. Михаил Войтко предупреждает, что исследователь должен изучать текущий опыт пользователя, его реальные действия, сложности и контекст, а не пытаться «натянуть» собственный продукт на респондента.
Практический вывод состоит в необходимости постоянно различать два языка. Первый — язык компании: метрики, планы, продуктовые цели, функциональные требования. Второй — язык пользователя: «быстро», «дёшево», «без усилий», «решить проблему», «не тратить время». Сильная продуктовая работа связывает эти уровни, но не подменяет второй первым.
Завершая пример с Netflix, Михаил Войтко приводит тезис из рекомендованной книги: главным конкурентом сервиса может быть не другая видеоплатформа, а сон. Этот пример нужен, чтобы расширить представление о конкуренции. Пользователь выбирает не только между несколькими продуктами одной категории; он решает, на что потратить ограниченное время и энергию.
Спикер иллюстрирует мысль поведением увлечённых игроков. После работы и времени с семьёй человек может выбирать: лечь спать или начать игровую сессию поздно вечером, понимая, что она сократит сон. В этом сценарии продукт конкурирует не просто с другими играми, а с базовой потребностью в отдыхе. Продолжительность игры, её увлекательность и требование регулярно возвращаться к прохождению становятся факторами, влияющими на то, сколько сна пользователь готов пожертвовать.
Этот пример не является призывом строить продукт за счёт отказа пользователя от сна. Его функция — показать, насколько широко следует определять конкурентную среду. Если сервис претендует на вечернее время человека, ему нужно учитывать альтернативные занятия, семейные обязанности, отдых, работу, дорогу, сон и привычные ритуалы. Формально они могут не относиться к той же продуктовой категории, но фактически конкурируют за один и тот же ограниченный ресурс.
Для исследования это означает необходимость спрашивать не только о прямых конкурентах. Важно понять, что пользователь делает вместо использования сервиса, почему откладывает сценарий, какие действия считает более важными и в какой момент продукт проигрывает альтернативе. Иногда главным барьером оказывается не недостаток функций, а отсутствие свободного времени в реальной жизни аудитории.
На примере мобильного приложения Formula 1 Михаил Войтко показывает, что спортивные сервисы нередко выстраиваются вокруг самого спорта, а не вокруг опыта человека, который хочет его смотреть или посещать. На стартовом экране такого приложения могут одновременно присутствовать расписание гонок, видеозаписи, таблицы чемпионата и другие спортивные данные. Однако из этого набора не всегда ясно, кто именно является центральным пользователем и какую конкретную задачу он пытается решить.
Спикер подчёркивает, что в спортивных приложениях часто отсутствует явное проектирование пути болельщика. Пользователь может хотеть быстро понять, когда начнётся матч, как посмотреть трансляцию, кого поддерживать, что происходило ранее, как почувствовать себя ближе к событию или как подготовиться к посещению стадиона. Но интерфейс может предлагать разрозненные информационные блоки, поскольку в центре внимания остаётся соревнование как объект, а не действие и переживание зрителя.
Михаил Войтко считает эту сферу значительной зоной для улучшений пользовательского опыта. В ней остаётся разрыв между физическим присутствием на спортивном событии и удалённым потреблением контента через экран. Продуктовая возможность заключается не только в доставке статистики, расписаний и видео, но и в создании более вовлекающего сценария для человека, который наблюдает за соревнованием из дома.
Пример связан с общим принципом тренинга: интерфейс должен быть исследован не с точки зрения того, сколько информации продукт готов отдать, а с точки зрения того, что именно пользователь хочет сделать в конкретной ситуации. Для спортивного сервиса это означает необходимость изучать не только фанатов как широкую категорию, но и разные сценарии просмотра, интереса к командам, подготовки к матчу, обсуждения события и потребления повторов.
Говоря о спортивных трансляциях, Михаил Войтко упоминает практики, появившиеся во время чемпионата Европы по футболу 2021 года, официально носившего название UEFA EURO 2020. В трансляциях начали использоваться виртуальные иллюстрации, графические элементы и видеоповторы с вовлечением зрителя. По оценке спикера, это пример совмещения телевизионного опыта с приёмами, близкими к виртуальной реальности.
Смысл такого совмещения состоит в попытке приблизить зрителя перед экраном к происходящему на стадионе. Обычная трансляция показывает матч как последовательность кадров, но не всегда передаёт ощущение масштаба, пространства, подготовки к игре и событийности. Виртуальные элементы могут усилить впечатление и сделать просмотр более похожим на участие в спортивном событии, хотя пользователь физически находится далеко от площадки.
Михаил Войтко не представляет такие приёмы как исчерпывающее решение проблемы спортивного пользовательского опыта. Скорее, это пример направления, в котором сервисы могут развиваться, если будут думать о переживании зрителя, а не только о передаче спортивной информации. Технология становится полезной тогда, когда она поддерживает сценарий вовлечения и эмоционального присутствия.
Этот пример также показывает, что исследовать нужно не только привычные цифровые продукты, но и гибридный опыт на стыке медиа, спорта, интерфейсов и визуальных технологий. Однако отправной точкой остаётся пользователь: важно понять, делает ли новый формат просмотр понятнее, интереснее и ближе к его ожиданиям, а не просто добавляет технически сложные эффекты.
Михаил Войтко формулирует базовый принцип продуктовой работы: создавая сервис, необходимо прежде всего думать о том, что хорошего он сделает для клиента. Статус клиента при этом не имеет принципиального значения: он может быть платным или бесплатным пользователем. Важнее понять, какую задачу человек пытается решить, какую ценность получит и почему выберет предложенный сценарий.
Этот принцип противопоставлен подходу, при котором команда сначала придумывает технологию, функцию или способ продвижения, а затем ищет, кому это можно продать. В тренинге подчёркивается, что такой путь часто приводит к продуктам, построенным вокруг внутренних представлений автора, а не вокруг реальной жизни аудитории. Пользователь при этом вынужден приспосабливаться к сервису вместо того, чтобы сервис помогал ему.
Польза для клиента должна быть сформулирована до обсуждения конкретного интерфейса, модели монетизации или масштабирования. Для этого требуется определить пользователя, обстоятельства его жизни, текущий способ решения задачи, ограничения и альтернативы. Только затем можно переходить к гипотезам о том, какой сценарий продукт способен улучшить.
Далее этот тезис становится основой для всего тренинга: исследования нужны не для формального сбора мнений, а для проверки того, существует ли у пользователя значимая потребность. Если команда понимает его сложности как собственную рабочую проблему, она получает шанс сделать действительно полезный сервис. Если же она ставит во главу угла собственный продукт, риск ошибочной гипотезы и невостребованного решения существенно возрастает.
Михаил Войтко отмечает, что продукт существует в крайне конкурентной среде. Однако конкурентами являются не только сервисы, которые команда легко находит в обзоре рынка. Помимо явных аналогов, нужно учитывать неявных конкурентов: прежний опыт пользователя, привычные действия, альтернативные занятия и любые другие способы решить ту же задачу без нового продукта.
Под неявным конкурентом может пониматься привычка. Пользователь уже научился справляться с задачей определённым образом, даже если этот способ неудобен, дорог или требует много усилий. Для перехода на новый сервис недостаточно предложить формально лучшее решение: нужно преодолеть инерцию поведения, объяснить ценность изменения и встроиться в реальный сценарий человека.
Ещё один тип неявной конкуренции возникает из-за альтернативного использования времени. Пока человек не начал пользоваться сервисом, он может смотреть фильмы, общаться, работать, отдыхать или заниматься другими делами. Особенно это актуально для потребительских продуктов, претендующих на досуг. В таком случае сервис конкурирует не только с похожими приложениями, но и со всем набором доступных сценариев, которыми пользователь может заполнить этот период.
Для исследователя этот вывод означает необходимость задавать вопросы о том, как человек решает задачу сегодня, что делал в последний раз, чем заменяет продукт и почему не выбирает новое решение. Конкурентный анализ не должен ограничиваться перечнем компаний. Он должен включать реальную повседневную практику аудитории, потому что именно она часто оказывается наиболее сильным препятствием для смены поведения.
В логике Михаила Войтко время является одним из главных ресурсов пользователя, за который конкурируют цифровые продукты. Особенно это заметно в потребительских сервисах: приложение, игра, видеоплатформа или социальный сервис претендуют не только на деньги человека, но и на конкретные минуты его дня. Поэтому продуктовая команда должна понимать, что пользователь выбирает не абстрактный сервис, а способ распорядиться ограниченным временем.
Пример Netflix и игровых сценариев показывает, что реальная конкуренция может разворачиваться между развлечением, сном, работой, семейным общением и другими занятиями. Даже очень качественный продукт не будет использоваться, если он требует времени в период, когда пользователь занят иной задачей или не готов переключаться. Следовательно, потребность в сервисе зависит не только от его свойств, но и от момента, в который он предлагается.
Это влияет на исследование пользовательского пути. Нужно анализировать, что происходит непосредственно до использования продукта, в какой ситуации возникает потребность, сколько времени человек готов выделить и что может его отвлечь. Сценарий «хочу посмотреть фильм» отличается от сценария «у меня есть пятнадцать минут в дороге» или «я устал после рабочего дня и не хочу принимать сложные решения». Каждый из них требует разного продукта, способа подачи и уровня усилий.
Михаил Войтко связывает этот вывод с постоянной необходимостью смотреть на сервис через реальную жизнь пользователя. Внутри компании можно считать, что продукт конкурирует с определённой категорией приложений. Но пользовательская реальность шире: для него конкуренцией становится всё, что может занять это же время или дать сопоставимый эффект — отдых, переключение, удовольствие, решение срочной задачи или отказ от активности вообще.
Михаил Войтко утверждает, что традиционная маркетинговая сегментация по крупным портретам аудитории уже недостаточно хорошо работает. Пользователей слишком много, их поведение слишком разнообразно, а общие категории вроде возраста, пола или статуса не всегда объясняют, почему человек выбирает определённый продукт и как именно им пользуется.
Спикер не отрицает ценность демографических признаков, но показывает их ограниченность. Два человека одного возраста и из одного города могут иметь совершенно разные задачи, режим дня, семейную ситуацию, доступный бюджет и привычки. Если объединить их в один усреднённый «портрет», можно получить описание, которое не помогает принять конкретное продуктовое решение.
Вместо этого предлагается разбивать аудиторию на минимальные группы, объединённые общим сценарием использования. Исследователь должен интересоваться не только тем, кто пользователь, но и в какой ситуации он использует сервис, какую работу пытается выполнить, что ему мешает, какую альтернативу он рассматривает и какой результат считает успешным. Такой подход приближает анализ к реальному поведению, а не к обобщённому маркетинговому описанию.
Эта мысль становится основой для дальнейшего обсуждения пользовательской аналитики, Big Data и машинного обучения. Чем больше критериев влияют на сценарий, тем сложнее становится ручная сегментация. Однако даже технологически сложная аналитика должна сохранять продуктовый смысл: она нужна не ради накопления характеристик пользователя, а для выявления устойчивых групп, потребностей и способов использования сервиса.
Вместо широких портретов аудитории Михаил Войтко предлагает сегментировать пользователей на небольшие группы, объединённые конкретными сценариями. Главный вопрос такой сегментации — не просто «кто этот человек», а «что он делает, в какой ситуации и зачем». Пользовательская группа становится полезной для продукта тогда, когда на её основе можно объяснить поведение и принять решение о функции, интерфейсе, коммуникации или модели сервиса.
Спикер подчёркивает, что количество критериев может быть значительным. На сценарий способны влиять интересы, физические возможности, наличие семьи, возраст, доступное время, доход, место проживания, способ передвижения, сезон, наличие альтернатив и множество других факторов. Однако эти признаки должны быть связаны с поведением, а не собираться ради формальной полноты профиля.
Сегментация позволяет избежать универсальных решений, которые якобы подходят всем, но фактически не закрывают важную задачу ни для кого достаточно хорошо. Когда команда видит конкретный сценарий, она может сформулировать точную гипотезу: какой пользователь сталкивается с какой проблемой, при каких условиях и что должно измениться, чтобы путь стал лучше. Это затем превращается в основу интервью, прототипа и проверки ценности.
Михаил Войтко связывает такой подход с работой исследователя и продакта. Сильный специалист должен уметь находить не абстрактную «целевую аудиторию», а ядра поведения. Именно на этих ядрах проверяются гипотезы и строятся первые продуктовые решения, после чего команда может расширять понимание рынка или искать новые сегменты.
В качестве примера сценарной сегментации Михаил Войтко описывает условный туристический сервис, прокладывающий маршруты по городу. Исходно можно выделить жителей города, которым интересно современное искусство и которые хотят пройти маршрут по соответствующим объектам, например в Москве или Санкт-Петербурге. Уже этот признак создаёт не общий туристический портрет, а группу с конкретным интересом и целью прогулки.
Затем сегментация может углубляться. Возраст влияет на возможную физическую нагрузку и продолжительность маршрута: предполагается, что молодые люди способны пройти большее расстояние. Наличие семьи и детей меняет требования к содержанию маршрута: важно, чтобы прогулка была интересна не только взрослым, но и ребёнку. В результате один исходный сценарий — «посмотреть современное искусство» — распадается на более точные варианты с разными ограничениями и ожиданиями.
Спикер подчёркивает, что таких критериев может быть десять-пятнадцать и больше. Важно не останавливаться на первом сегменте и не считать, что «жители города, интересующиеся искусством» — уже достаточное описание аудитории. Необходимо понять, как именно они будут проходить маршрут, сколько времени готовы потратить, с кем пойдут, что сочтут удобным, что станет барьером и какой результат будет для них ценным.
Пример показывает, как связать портрет пользователя со сценарием. Демографические и социальные характеристики приобретают смысл только тогда, когда помогают объяснить реальную разницу в поведении. Семья важна не сама по себе, а потому что меняет маршрут и содержание опыта; возраст важен не как цифра, а как один из факторов физической нагрузки и длительности прогулки; интерес к искусству важен как причина выбора именно такого маршрута.
Михаил Войтко отмечает, что современная пользовательская аналитика опирается на большое число критериев, и вручную удерживать все такие взаимосвязи сложно. В этом контексте он упоминает Big Data, машинное обучение и Python как часть технологического инструментария, связанного с анализом поведения пользователей. Однако технические методы в его изложении не заменяют исследовательское мышление, а помогают работать с масштабом и сложностью данных.
Необходимость таких инструментов возникает из сценарной сегментации. Если на выбор сервиса влияют интересы, город, возраст, семейный статус, история действий, длительность маршрута и другие параметры, продукту требуется выявлять закономерности среди большого количества наблюдений. Аналитика может помочь заметить группы пользователей, повторяющиеся пути, аномалии или корреляции, которые сложно увидеть в отдельных интервью.
При этом в тренинге технологический слой остаётся подчинённым продуктовой задаче. Big Data и машинное обучение не названы самостоятельной целью. Их ценность состоит в том, чтобы лучше понимать аудиторию, точнее разделять её на сценарные сегменты и принимать решения на основе фактического поведения. Без понимания пользовательской задачи даже самый сложный анализ может остаться набором цифр, не превращающимся в продуктовый инсайт.
Упоминание Python подчёркивает практическую сторону этой работы: современная аналитика часто требует обработки больших массивов данных и применения инструментов, которые позволяют это делать. Но Михаил Войтко связывает такие методы с тем же принципом, что и интервью: команда должна стремиться понять, что пользователь делает, почему он действует именно так и какой сценарий можно улучшить.
Михаил Войтко связывает современное продуктовое исследование с концепцией Jobs to Be Done. В его изложении речь идёт о задачах, «на которые нанимают» продукт: пользователь выбирает сервис не ради самого сервиса и не ради набора функций, а чтобы выполнить определённую работу в своей жизни. Это может быть поездка, отдых, устранение скуки, поиск информации, обучение, оплата услуги или иной конкретный результат.
Такой подход помогает уйти от поверхностной логики категорий. Например, Netflix может восприниматься как видеосервис, но работа, которую пользователь поручает ему выполнить, может звучать как «отдохнуть вечером», «занять свободное время» или «не скучать дома». Аналогично, такси — это не просто транспортное приложение, а способ быстро и удобно попасть из одной точки в другую в определённых обстоятельствах.
Важной частью Jobs to Be Done является анализ альтернатив. Если человек не выбирает продукт, он всё равно пытается решить задачу: идёт пешком, едет на общественном транспорте, смотрит другой сервис, откладывает действие, просит помощи или вообще отказывается от сценария. Поэтому конкурентами становятся не только аналогичные компании, но и любые способы выполнить ту же работу.
Михаил Войтко использует этот подход как ориентир для подготовки гипотез и интервью. Вопросы должны выяснять не то, понравится ли человеку предложенная функция, а как он решает задачу сейчас, что его не устраивает, почему он выбирает существующий способ, какой результат для него важен и что могло бы заставить изменить сценарий. Именно так продуктовая команда получает основания для создания решения, а не подтверждает заранее придуманный ответ.
Михаил Войтко отмечает, что несколько лет назад можно было говорить о множестве недостаточно исследованных областей, в которых продуктовая команда могла найти принципиально новый сценарий. Однако теперь, по его мнению, таких полностью незанятых зон почти не осталось: практически везде уже существуют продукты, привычки пользователей или альтернативные способы решения задач.
Из этого спикер делает важный вывод: продуктовой команде не стоит рассчитывать на то, что она обнаружит абсолютно пустой рынок. Более реалистичная задача — изменить позиционирование продукта, найти недозакрытый сценарий для уже существующей аудитории или предложить пользователю другую ценность в знакомой категории. Речь идёт не о копировании конкурента, а о внимательном поиске того, что нынешние решения делают недостаточно хорошо.
Такой поиск требует исследования реального поведения. Пользователь может пользоваться похожим сервисом, но испытывать неудобство на одном из этапов пути; может иметь неудовлетворённую потребность, которую не умеет сформулировать; может приспособиться к неудобному процессу и не ожидать, что его можно улучшить. Именно здесь появляется пространство для новой продуктовой гипотезы.
Эта позиция усиливает роль интервью и сценарной сегментации. Если рынок уже заполнен, общие идеи оказываются недостаточными. Нужно находить конкретную аудиторию, конкретный контекст и конкретную трудность, которую существующие решения оставляют без внимания. Тогда изменение позиционирования или создание нового сценария становится не абстрактной инновацией, а ответом на наблюдаемую пользовательскую проблему.
Подводя промежуточный итог, Михаил Войтко формулирует принцип ответственности продуктовой команды: пользователь должен оставаться в центре внимания, а его потребности и сложности — быть «головной болью» тех, кто создаёт сервис. Сильный продукт возникает не тогда, когда команда просто реализовала технологически интересную идею, а когда она взяла на себя задачу разобраться в реальном затруднении человека и устранить его.
Эта ответственность предполагает постоянное возвращение к фактическому опыту аудитории. Нужно понимать, как человек живёт, чем ограничен, какие действия совершает до и после использования продукта, что его раздражает, что требует усилий и в какой момент он отказывается от сценария. Пользовательские сложности не должны восприниматься как второстепенные жалобы после запуска сервиса; они являются исходным материалом для продуктовых решений.
Михаил Войтко отдельно предупреждает о распространённой ошибке в интервью: исследователь начинает задавать вопросы так, чтобы подтвердить собственный сценарий или «натянуть» свой продукт на пользователя. Такой разговор не раскрывает потребность, а лишь маскирует её заранее подготовленной конструкцией. Правильный порядок обратный: сначала изучается опыт и проблема человека, а уже затем появляется предположение о том, каким решением можно помочь.
В практическом плане эта мысль связывает все элементы тренинга. Гипотезы должны описывать пользователя и его сценарий, интервью — проверять реальный опыт, прототип — тестировать конкретное улучшение, а финальные выводы — показывать, что команда узнала о потребности и ограничениях аудитории. Если этот фокус сохраняется, продукт получает шанс стать полезным; если нет, даже сложное решение может оказаться невостребованным.
Развивая тему поведенческой экономики, Михаил Войтко противопоставляет классическую экономическую модель и наблюдаемое поведение людей. В классической логике человек сопоставляет цену и качество, выбирая наиболее выгодное сочетание. Поведенческая экономика, напротив, показывает, что решения часто определяются не только расчётом. Пользователь может иначе оценивать деньги, сильнее ценить уже принадлежащую ему вещь, поддаваться эмоциям, статусу, привычке или эффекту владения.
Первый пример связан с деньгами в казино и инвестиционных продуктах. По словам спикера, деньги, полученные в игре или воспринимаемые как нечто отдельное от ежедневного заработка, людям легче тратить и терять. Из этого он выводит возможное объяснение привлекательности инвестиционных продуктов: первоначальный вклад может быть собственными заработанными деньгами, но последующий оборот и прибыль психологически воспринимаются иначе. Рациональная стратегия могла бы заключаться в фиксации выигрыша и выходе, но на практике пользователи часто продолжают участвовать, а обороты подобных площадок растут.
Второй пример — эффект владения. Михаил Войтко предлагает представить билет на концерт любимой группы, за который уже заплачено. Даже если другой человек предлагает значительно большую сумму, владелец билета может отказаться от сделки, хотя с рациональной точки зрения продажа была бы выгодна. Причина в том, что вещь, которой человек уже обладает, приобретает для него дополнительную субъективную ценность. Пользователь ценит не только рыночную стоимость объекта, но и своё право владения, ожидание будущего опыта и эмоциональную связь с покупкой.
Спикер также упоминает продажу «невидимых картин» и нематериальных объектов, подтверждаемых криптографическими записями, как пример того, что пользователь готов платить за ценность, которую невозможно физически увидеть или потрогать. Этот кейс используется не для оценки таких покупок, а для демонстрации того, насколько далеко субъективная ценность может уходить от материальных характеристик товара.
Далее Михаил Войтко связывает искажения с ростом ценности продукта. Один и тот же базовый товар — на примере чашки кофе — может восприниматься совершенно по-разному в зависимости от формы опыта. Дешёвый растворимый кофе в одноразовом стаканчике закрывает короткий сценарий: быстро согреться или утолить жажду. Кофе в Starbucks добавляет атмосферу, оформление и более дорогой сервис. Доставка переносит ценность в удобство получения продукта дома, а персонализированное приготовление или участие клиента в «шоу» создаёт эмоциональный опыт, за который можно заплатить ещё больше. Сам продукт может оставаться близким по сути, но его воспринимаемая ценность меняется вместе со сценарием и контекстом.
Итоговый вывод Михаила Войтко состоит в том, что исследователь должен учитывать нерациональность как нормальную часть пользовательского поведения. Нельзя предполагать, что человек всегда выберет более дешёвый, быстрый или функциональный вариант. Нужно изучать, как он воспринимает владение, цену, риск, статус, удобство, эмоции и опыт. Именно это знание помогает создавать продукт не только с правильными характеристиками, но и с понятной пользователю ценностью.
Михаил Войтко (Сбер) использовал инвестиционные продукты как пример того, что пользователь распоряжается деньгами не всегда рационально. В классической экономической логике любые деньги имеют одинаковую ценность независимо от происхождения: заработанная сумма, выигрыш или доход от инвестиций должны оцениваться одинаково. Однако, по версии спикера, фактическое поведение людей устроено иначе: деньги, полученные или находящиеся в инвестиционном контуре, психологически могут восприниматься не как результат личного труда, а как менее «свои» средства.
Войтко пояснил, что именно это восприятие может снижать внутренний барьер перед риском и повторными вложениями. Пользователь вносит первоначальную сумму, но затем может легче вовлекаться в дальнейшие операции, поскольку не воспринимает все последующие деньги как непосредственно заработанные. Спикер связал с этим наблюдением рост интереса к инвестиционным продуктам в России: с рациональной позиции человек мог бы получить прибыль по одной акции, продать её и выйти из процесса, однако в реальности обороты инвестиционных площадок продолжают расти.
Для продуктового исследователя этот пример важен как напоминание: поведение клиента нельзя объяснять только объективными параметрами доходности, стоимости или риска. При проектировании финансового продукта необходимо изучать, как пользователь субъективно определяет происхождение и ценность денег, где проходит граница между «своими» средствами и средствами, которые психологически легче потратить, реинвестировать или потерять. В контексте лекции это иллюстрирует общий тезис о том, что когнитивные искажения — не редкие исключения, а устойчивые принципы повседневного пользовательского поведения.
Михаил Войтко (Сбер) разобрал эффект владения через ситуацию с билетом на концерт любимой музыкальной группы. Пользователь заранее покупает билет, ждёт событие и получает подтверждение владения — физический или электронный билет. Затем другой человек предлагает за него сумму, значительно превышающую первоначальную цену. Хотя рациональная экономическая логика подсказывала бы продать билет с большой выгодой, предполагаемая реакция владельца — отказ от сделки.
По объяснению спикера, предмет, которым человек уже обладает, начинает казаться ему существенно более ценным, чем тому, кто хочет его купить. В примере ценность билета складывается не только из его цены и потенциальной прибыли от перепродажи, но также из ожидания концерта, личного отношения к группе, эмоционального вложения и ощущения утраты при продаже. Поэтому одинаковая денежная сумма не становится для владельца достаточным аргументом, даже если она существенно превышает цену приобретения.
Войтко подчеркнул, что этот принцип проявляется и в механиках аукционов, особенно интернет-аукционов: участники могут повышать цену не только из-за объективной полезности лота, но и потому, что начинают воспринимать его как почти принадлежащий им. Для продуктовых команд это означает, что ценность объекта в глазах пользователя способна резко меняться после момента приобретения, бронирования, накопления прогресса или иной формы закрепления права на продукт. Исследования должны учитывать не только выбор до покупки, но и то, как сам факт владения меняет мотивацию пользователя, готовность платить и готовность отказаться от продукта.
Развивая тему эффекта владения, Михаил Войтко (Сбер) обратился к примеру невидимых картин и NFT. Он с иронией описал ситуацию, в которой пользователь приобретает ценность, которую невозможно увидеть или физически потрогать, а её существование и принадлежность подтверждаются лишь набором цифровых данных — «кусочком крипты» в памяти компьютера. Для спикера этот пример показателен тем, что продуктовая и рыночная ценность необязательно опирается на материальные свойства объекта.
Войтко не анализировал технологическое устройство NFT и не давал оценок рынку таких активов. Его задача состояла в демонстрации поведенческой экономики: пользователь может приписывать высокую ценность нематериальному объекту, если система владения, редкости, подтверждения подлинности или статуса создаёт соответствующее психологическое восприятие. Ценность в таком случае существует не в физическом носителе, а в сочетании признания, подтверждённого права собственности и личного отношения владельца к активу.
Этот пример продолжает мысль о том, что исследователь не должен исходить из предположения, будто клиент всегда оценивает продукт по его практической функции или рациональной рыночной цене. При анализе цифровых продуктов важно понимать, какие именно признаки делают для пользователя актив «его» и за счёт чего возникает готовность приписывать ценность тому, что не имеет очевидной материальной формы. В логике лекции это ещё один аргумент в пользу исследования реальных пользовательских мотивов вместо их замены собственными рациональными предположениями команды.
Михаил Войтко (Сбер) представил модель последовательного роста экономической ценности продукта. Её смысл состоит в переходе от простого массового товара к более сложному предложению, где пользователь платит уже не только за сам предмет, но и за сервис, удобство получения, вовлечение и персональный опыт
В нижней точке модели находится простой коммодитизированный товар. Он решает базовую задачу с минимальными затратами времени и денег: пользователь быстро получает нужный результат, не ожидая качества обслуживания, эмоций или индивидуального подхода. Следующий уровень возникает, когда вокруг того же товара формируется сервисная оболочка: среда, оформление, удобство, дополнительный выбор, приятные детали взаимодействия. Сам физический продукт может меняться мало, однако его ценность для клиента и допустимая цена начинают возрастать.
Далее ценность усиливается за счёт доступности сервиса в нужный момент и в нужном месте — например, когда продукт приезжает к пользователю или становится частью его повседневного сценария. Верхний уровень модели связан с персонализацией и участием человека в специально организованном опыте. Пользователь уже не просто получает товар: он становится участником действия, шоу или индивидуального сценария. По словам Войтко, именно эмоциональная вовлечённость, длительность взаимодействия и персональная значимость создают возможность для существенно большей ценности и цены при неизменной базовой сути товара.
Практический вывод спикера заключается в том, что команда должна осознанно выбирать, на каком уровне работает её предложение. Не всякий продукт обязан становиться уникальным или глубоко персонализированным, но необходимо понимать, продаётся ли базовый массовый товар, удобный сервис, опыт использования или кастомизированный сценарий. Такое понимание помогает не ограничиваться описанием функций и искать, какую дополнительную ценность пользователь действительно получает от взаимодействия с продуктом.
Для объяснения модели роста ценности Михаил Войтко (Сбер) выбрал пример чашки кофе. На первом уровне это дешёвый растворимый напиток в пластиковом одноразовом стаканчике, купленный в уличной палатке. Такой продукт закрывает короткий прикладной сценарий: быстро утолить жажду, согреться или получить кофеин, затратив минимум денег и времени. Пользователь выпивает напиток и сразу продолжает путь; сервис почти не влияет на впечатление.
На следующем уровне появляется кофейня, в качестве примера была упомянута сеть Starbucks. Войтко отметил, что базовая составляющая остаётся похожей — вода и кофе, — но клиент получает другой контекст: красивое пространство, чашку, выбор вкусов, оформление и более приятное взаимодействие. Это уже не только покупка напитка, а потребление сервисного опыта, за который пользователь готов заплатить существенно больше.
Третий уровень связан с доставкой или иным способом приблизить сервис к пользователю. Когда кофе оказывается «в кошельке, в кармане, в руках» и приходит в нужный момент, ценность создаётся удобством и встроенностью в личный сценарий. Наконец, на верхнем уровне пользователь участвует в персональном или зрелищном процессе: продукт готовится специально под него, при нём или с его участием. Войтко привёл похожие примеры из ресторанного опыта и приготовления мороженого, где ценность создаётся не столько самим блюдом, сколько участием клиента в процессе.
Главная мысль этого примера состоит в том, что один и тот же по сути товар может иметь принципиально разную воспринимаемую ценность. Продуктовая команда должна понимать, какую именно часть ценности покупает пользователь: сам продукт, атмосферу, доступность, эмоциональное впечатление или персонализацию. Без этого невозможно корректно выбрать ни ценовую модель, ни сценарий сервиса, ни уровень ожидаемого пользовательского опыта.
Михаил Войтко (Сбер) определил экосистему как следующий уровень развития ценности, при котором один продукт связан с другим, а пользователь проходит между ними через последовательные сценарии. В центре такой модели находится не просто набор сервисов под общим брендом, а связность пользовательского опыта: один сервис помогает начать действие, другой — продолжить его, третий — завершить или дополнить.
Спикер отметил, что индустрия пока только учится строить экосистемы качественно. По его оценке, серьёзные попытки их создания начались примерно за десять лет до лекции, но сама логика — когда сервисы объединены вокруг пользовательского опыта — остаётся наиболее сильной из доступных моделей. Простого технического объединения продуктов недостаточно: связь между ними должна быть понятна пользователю и помогать решать реальную последовательность задач.
В контексте исследования это означает, что продукт нельзя рассматривать полностью изолированно. Команда должна видеть, что происходит до входа пользователя в сервис, какие действия он совершает внутри, куда уходит после завершения сценария и какие соседние продукты уже решают часть его задачи. Экосистема полезна тогда, когда снижает фрагментацию опыта и делает переходы между связанными действиями естественными для человека, а не когда она добавляет пользователю ещё один набор несвязанных функций.
После обсуждения модели экономической ценности Михаил Войтко (Сбер) предложил командам определить, на каком уровне находится их собственный продукт. Он выделил принципиально разные варианты: массовый продукт для сотен тысяч или миллионов пользователей, сервис с дополнительной ценностью, персонализированное предложение и уникальный сценарий, построенный вокруг конкретного человека или небольшой группы.
Для массового продукта важны масштаб, понятность и способность решать распространённую задачу для большой аудитории. Войтко упомянул Netflix как пример сервиса с очень широкой пользовательской базой. В другой части спектра находится кастомизированный продукт: он может быть рассчитан на более узкую аудиторию, но даёт глубоко персональный опыт и вовлекает человека в специально созданный для него сценарий.
Спикер не утверждал, что персонализированное предложение всегда лучше массового. Его тезис заключался в необходимости осознанного позиционирования: команда должна понимать, создаёт ли она товар, сервис, опыт или экосистему, и не смешивать эти уровни без ясной причины. От выбранного уровня зависят ожидания пользователя, возможная цена, способ исследования аудитории и характер улучшений, которые стоит проверять через гипотезы и интервью.
Завершая вводную часть о поведенческой экономике, Михаил Войтко (Сбер) рекомендовал начать самостоятельное изучение темы с работ Ричарда Талера и Даниэля Канемана. Он подчеркнул, что авторов и исследований в этой области значительно больше, а полноценное погружение может занять не один год, однако именно эти два исследователя являются хорошей отправной точкой для понимания основных идей дисциплины
Спикер отдельно отметил, что Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за исследования, связанные с поведенческой экономикой. В контексте лекции рекомендации нужны не как академический список литературы, а как основание для продуктовой практики: понимания того, почему пользователи действуют не по рациональным моделям, как на решения влияют контекст, владение, эмоции и субъективное восприятие ценности.
Войтко связал изучение поведенческой экономики с работой исследователя и продакта. Чем лучше команда понимает особенности поведения клиентов и ограничения, в которых они живут, тем точнее она может формулировать пользовательские сценарии, искать мотивы и проектировать сервис. Теория в этом случае не подменяет исследование, а помогает не принимать собственные представления о рациональности пользователя за достоверный факт.
Михаил Войтко (Сбер) сформулировал ключевой переход от поведенческой экономики к пользовательским интервью: вопросы не должны быть построены вокруг желания команды подтвердить собственный продуктовый сценарий. По его наблюдению, распространённая ошибка состоит в том, что исследователи заранее придумывают решение, а затем составляют вопросы так, чтобы «натянуть» этот продукт на пользователя и получить ожидаемое подтверждение.
Вместо этого предметом интервью должен быть реальный пользовательский опыт. Исследователю необходимо выяснять, как человек уже решает задачу, что делает в конкретных обстоятельствах, с какими сложностями сталкивается, что его раздражает, почему он выбирает один путь вместо другого и где прекращает сценарий. Только после понимания этих обстоятельств можно проверять, соответствует ли предполагаемая продуктовая идея действительной потребности.
Такой подход помогает отделить интерес команды к собственному решению от проблем самого клиента. Войтко подчёркивал, что именно пользователь, его потребности и ограничения должны быть центром внимания. Поэтому интервью следует строить не как презентацию продукта и поиск одобрения, а как исследование поведения, контекста и существующих способов действия
Михаил Войтко (Сбер) представил сервис-дизайн, также называемый дизайн-мышлением, как методологию изучения и улучшения пользовательского опыта. Основной принцип подхода — не начинать с функций продукта, а встать на место клиента, понять его путь, увидеть ситуацию его глазами и только затем искать возможности для изменений
Спикер описал логику работы как последовательность погружения в путь пользователя, выявления хороших и плохих этапов, поиска возможных улучшений, фокусировки на наиболее важных гипотезах, создания прототипа и проверки результата на ограниченной группе людей. Он отметил, что улучшить всё одновременно невозможно: часть изменений может занимать годы, поэтому команде необходимо выбирать приоритетные точки воздействия, исходя из целей продукта — например, удержания или привлечения пользователей.
Важная особенность сервис-дизайна в интерпретации Войтко — эмпатия не как абстрактная доброжелательность, а как практическое проживание сценария. Исследователь должен понимать, как человек проходит весь путь, где он тратит усилия, что не видит, не понимает или не может сделать. Только после такого погружения улучшения перестают быть набором внутренних идей и становятся реакцией на конкретные сложности пользователя.
Спикер также подчеркнул роль дешёвого и быстрого прототипирования. Прототип нужен не для демонстрации идеально готового продукта, а для проверки сфокусированной гипотезы: помогает ли изменение пройти сценарий, понятна ли механика, как пользователь взаимодействует с элементом и готов ли он платить. В этой логике сервис-дизайн соединяет исследование, формулирование гипотез, тестирование и последующее внедрение в единую практику работы с продуктом.
В объяснении Михаила Войтко (Сбер) Customer Journey — это путь пользователя, который необходимо изучить от самого раннего мотива до финального результата. Команда должна понимать не только момент прямого контакта с сервисом, но и то, что происходило до него: какая потребность возникла, какие альтернативы рассматривал человек, какие ограничения влияли на выбор и каким способом он пытался решить задачу.
Спикер призвал «становиться в пользовательские тапки»: исследователь должен пройти путь не в логике интерфейса или внутренних метрик компании, а в логике реальной жизни клиента. Такой подход позволяет увидеть, что продукт часто оказывается лишь одним эпизодом гораздо более длинного сценария. Пользователь не начинает жить с экрана приложения и не заканчивает свой опыт сразу после нажатия кнопки; его решение встроено в контекст времени, денег, привычек, эмоций и альтернативных способов действия.
Для исследования Customer Journey важно не считать путь заранее известным. Команда может предполагать один порядок действий, но интервью и наблюдение способны показать другой. Войтко связывает этот принцип с необходимостью возвращаться к реальной жизни аудитории: как она живёт, чем занята, к какому результату стремится и что фактически делает для его достижения. Именно полная картина пути создаёт основу для осмысленных гипотез об улучшении продукта.
Михаил Войтко (Сбер) подчёркивал, что на первом этапе сервис-дизайна у продуктовой команды должна максимально включаться эмпатия. Речь идёт не о формальном описании сегмента или сочувственном отношении к пользователю, а о способности буквально прожить его сценарий и почувствовать ограничения, с которыми он сталкивается. Такой опыт меняет взгляд исследователя: вместо вопроса «как продвинуть интересный продукт» возникает вопрос «как помочь человеку завершить его реальную задачу».
Спикер отметил, что в описаниях многих учебных проектов слишком много внимания уделяется продукту и его продвижению, тогда как пользовательская жизнь остаётся в стороне. Он призвал возвращаться к стартовой точке исследования: как клиент живёт, чем занимается, в каком контексте обращается к сервису, как проходит работу, ради которой вообще пришёл к продукту. Без этого команда рискует проектировать функции для вымышленного, а не реального пользователя.
Эмпатия особенно важна, когда пользовательские ограничения неочевидны для сотрудников компании. Человек может сталкиваться с особенностями зрения, слуха, возраста, цифровых навыков, физической среды или коммуникации с окружающими. Если команда видит только успешное завершение операции, но не замечает напряжение, ошибки и усилия на пути к нему, продукт может формально работать, оставаясь неудобным и исключающим часть аудитории.
По мысли Войтко, погружение в пользовательский сценарий должно завершаться прохождением пути до конца, даже если он вызывает дискомфорт. Это необходимо, чтобы исследователь не ограничился поверхностным впечатлением, а увидел, где именно возникает проблема и почему человеку требуется помощь. Такой подход становится основой для дальнейшего поиска и приоритизации улучшений.
В качестве примера практической эмпатии Михаил Войтко (Сбер) рассказал об упражнении по дизайн-мышлению в банке. Участнику обучения выдавали очки виртуальной реальности и наушники, после чего он проходил заранее подготовленный сценарий оплаты ЖКХ через банкомат в роли человека с ограничениями зрения и слуха
Сценарий начинался с получения платёжной инструкции из почтового ящика. В документе содержалось много цифр, а QR-код мог присутствовать или отсутствовать — в зависимости от управляющей компании. Затем пользователь должен был подойти к банкомату, выбрать нужный раздел интерфейса, считать данные, ввести длинные числовые последовательности, воспользоваться картой или наличными и завершить оплату. Каждый из этих действий сам по себе выглядел привычным, но в совокупности создавал сложный путь.
Ограничения зрения и слуха резко усиливали сложность. Войтко описал эффект, при котором пользователь то слышит окружающих лишь частично, то начинает видеть изображение размыто. Дополнительный стресс создаёт социальная среда: в сценарии человеку наступают на ногу, на него кричат, но он не может полноценно воспринять происходящее. В результате даже тривиальная банковская операция превращается в напряжённую последовательность препятствий.
По словам спикера, участнику всё же дают пройти сценарий до конца — после примерно десяти минут усилий он вводит данные и оплачивает услугу. Именно это завершение важно методологически: оно демонстрирует, что успешное окончание операции ещё не означает хорошего пользовательского опыта. Продукт может быть технически рабочим, но требовать от клиента чрезмерных усилий. Этот кейс должен помочь исследователям увидеть, как проживание реального ограничения меняет вопрос с «почему пользователь не справился?» на «как продукт может ему помочь?».
После погружения в Customer Journey Михаил Войтко (Сбер) предложил анализировать путь как последовательность хороших и плохих этапов. Команде следует не просто фиксировать действия пользователя, а оценивать, где сценарий проходит легко и естественно, а где вызывает затруднения, сомнения, лишние действия или прекращение взаимодействия. Именно на таких контрастах формируются идеи продуктовых улучшений.
Спикер отметил, что путь необходимо рассматривать от начала до конца. Если исследование начинается только с экрана продукта, оно может пропустить важнейшие причины выбора или отказа. Например, в сервисе покупки билетов пользовательский путь начинается задолго до выбора конкретного рейса: сначала появляется желание сменить обстановку или поехать в другое место, затем человек думает о времени, погоде, занятиях в поездке и возможности потратить на неё деньги.
После выделения положительных и негативных точек команда должна думать, как именно можно улучшить наиболее проблемные моменты. Однако Войтко предостерёг от попытки исправить всё сразу. Улучшения могут требовать длительной реализации, а ресурсы продукта ограничены. Поэтому необходимо выбрать фокус, оценить гипотезы и понять, какие изменения наиболее важны для текущей стадии развития сервиса — например, для удержания клиента или для привлечения нового пользователя.
Таким образом, анализ клиентского пути превращается в мост между наблюдением и продуктовой работой. Сначала команда находит реальную трудность или возможность, затем формулирует гипотезу, определяет приоритет и проверяет, действительно ли изменение улучшит сценарий. Без выделения конкретных хороших и плохих этапов улучшения рискуют остаться общими пожеланиями, не связанными с поведением пользователя.
Михаил Войтко (Сбер) использовал покупку авиабилета для демонстрации ошибки, при которой Customer Journey начинают слишком поздно. На поверхности кажется, что пользовательский путь начинается с выбора направления, даты и рейса. Однако спикер предложил двигаться назад и увидеть более раннюю точку: сначала человек должен захотеть куда-то поехать.
До покупки билета пользователь может долго размышлять, ехать ли сейчас или позже, какая в выбранном месте погода, чем он будет там заниматься, будет ли ему интересно, достаточно ли у него времени и денег. Эти вопросы могут оказаться важнее, чем сравнение рейсов. Поэтому сервис, который видит только этап транзакции, не понимает значительную часть реального сценария принятия решения.
Войтко обратил внимание на функцию «в любое направление» у агрегаторов билетов. Она отражает отдельную пользовательскую задачу: человеку может быть важно не попасть в конкретный город, а просто уехать, сменить обстановку и найти возможный вариант в рамках имеющихся средств и свободного времени. Такой сценарий нельзя корректно описать через обычный поиск заранее заданного маршрута.
Пример показывает, что исследователь должен искать исходную потребность, а не ограничиваться моментом использования продукта. Для проектирования сервиса важно понять, какую жизненную задачу решает клиент: выбрать рейс, организовать поездку, уйти от рутины, найти способ провести свободное время или получить ощущение перемены. Только после этого можно оценивать, соответствует ли интерфейс и продуктовая логика действительному началу пути пользователя.
Михаил Войтко (Сбер) подчеркнул, что выявление проблем на Customer Journey не означает возможности немедленно исправить все из них. В реальном продукте изменения могут внедряться годами, а часть важных рекомендаций способна долго не появляться даже в крупных компаниях. В качестве иллюстрации спикер упомянул крупнейшего российского авиаперевозчика, у которого изменения интерфейса, предложенные ещё в начале 2010-х годов, так и не были реализованы.
Из этого следует необходимость фокусировки. Команда должна оценивать гипотезы по определённым критериям и понимать, какие из них важнее именно сейчас. Войтко назвал возможные ориентиры: одни улучшения могут быть критичны для удержания существующих пользователей, другие — для привлечения новых. Приоритет зависит от этапа развития продукта, его целей и контекста, а не только от привлекательности самой идеи.
Спикер не углублялся в конкретные методики оценки гипотез, поскольку это не было темой занятия, но зафиксировал сам принцип: у команды должен быть способ осознанно выбрать наиболее значимое изменение. Без ранжирования продукт превращается в длинный список доработок, где неясно, какие задачи действительно влияют на пользователя и бизнес, а какие можно отложить.
Приоритизация в этой модели следует после исследования пути и до прототипирования. Сначала необходимо увидеть реальную проблему, затем определить её значимость, сформулировать проверяемую гипотезу и только после этого вкладывать усилия в создание и тестирование решения. Такой порядок снижает риск тратить ресурсы на улучшения, которые не дают заметной ценности пользователю.
При переходе от фокуса к прототипу Михаил Войтко (Сбер) выделил три вопроса, на которые команда должна ответить по каждой выбранной гипотезе. Первый вопрос — почему происходит текущая ситуация и почему предполагаемое изменение должно помочь. Он требует связи гипотезы с реальной пользовательской проблемой, а не с внутренним желанием команды добавить новую функцию.
Второй вопрос — как именно будет реализован сценарий. Здесь необходимо описать непосредственное действие пользователя и работу предлагаемого изменения: что человек увидит, сделает, поймёт или сможет завершить по-новому. Войтко связал этот уровень с логикой сценариев, в том числе с подходом Jobs to Be Done: решение должно быть встроено в конкретную задачу пользователя, а не существовать как изолированная функция.
Третий вопрос — что именно хорошего произойдёт после внедрения. Он переводит гипотезу из общих слов в проверяемый результат: какую сложность снимет изменение, какой шаг станет проще, какая ценность будет создана для клиента. Если команда не может чётко ответить на этот вопрос, то ей трудно будет оценить, подтвердился ли эффект после тестирования или запуска.
Эти вопросы формируют минимальную логическую конструкцию гипотезы: причина, механизм и ожидаемый результат. По мысли Войтко, такая конструкция нужна до создания прототипа, поскольку прототипировать следует не идею вообще, а конкретное предположение о том, как изменение улучшит пользовательский сценарий.
Михаил Войтко (Сбер) рекомендовал делать прототипы максимально простыми, дешёвыми и быстрыми. Ценность прототипирования состоит не в создании почти готового продукта, а в возможности как можно раньше вынести гипотезу к реальным пользователям и проверить её. Чем быстрее команда получает реакцию аудитории, тем раньше она понимает, стоит ли развивать решение, менять его или отказываться от него.
Спикер подчеркнул, что прототип необязательно показывать всем пользователям. Для первичной проверки достаточно ограниченной группы. Такой подход позволяет тестировать предположения без масштабного внедрения и без затрат, которые потребовались бы на полноценную разработку. Прототип служит промежуточным объектом между идеей и продуктом: он делает гипотезу достаточно конкретной, чтобы человек мог на неё отреагировать.
Войтко отметил, что прототип особенно полезен для проверки пользовательских механик: как человек взаимодействует с элементом, понимает ли сценарий, что делает первым, где ошибается и воспринимает ли решение как полезное. Он также упомянул возможность тестировать цену, поскольку наличие хотя бы простого работающего образца помогает пользователю оценивать предложение более предметно, чем при разговоре об абстрактной идее.
В целом спикер противопоставил быстрый прототип дорогому и долгому созданию продукта «вслепую». Сначала следует сделать минимальную форму решения, проверить её на людях, собрать сигналы и только потом принимать решение о внедрении. Это снижает риск построить сложную функцию, которая не соответствует реальному сценарию и не решает важной пользовательской задачи.
Михаил Войтко (Сбер) выделил решенческое интервью как формат, в котором пользователю показывают прототип и предлагают попробовать предполагаемое решение. В отличие от интервью о прошлом опыте, где исследователь выясняет, как человек уже действует без нового продукта, здесь цель состоит в проверке будущего сценария: понимает ли пользователь механику, может ли воспользоваться решением и видит ли в нём ценность.
Прототип помогает вовлечь человека в разговор, потому что у него появляется конкретный объект взаимодействия. По словам спикера, люди тактильны и любят «пощупать» решение. Поэтому даже простой макет может дать более содержательные ответы, чем обсуждение идеи в отрыве от её формы. Пользователь может показать, где он ожидает увидеть функцию, как пытается пройти сценарий и что считает непонятным или лишним.
Войтко также выделил проверку цены как одну из сильных сторон решенческого интервью. Когда человек увидел и попробовал прототип, его можно спросить о готовности платить, предлагая интервалы цен. Такой вопрос становится содержательнее, потому что пользователь оценивает не абстрактное обещание, а хотя бы приближённый опыт использования. При этом спикер не утверждал, что ответ о цене автоматически равен будущей покупке: в лекции цена рассматривается как один из сигналов для проверки ценности решения.
Таким образом, решенческое интервью используется после того, как команда выбрала и конкретизировала гипотезу. Его задача — не получить общее одобрение идеи, а увидеть фактическое взаимодействие человека с прототипом, проверить сценарий и уточнить, обладает ли предложенное решение понятной для пользователя ценностью.
Михаил Войтко (Сбер) показал несколько негативных примеров сервис-дизайна, чтобы подчеркнуть разрыв между хорошим намерением и реальным пользовательским опытом
ся тактильной плитки для людей с ограничениями зрения. Её назначение — помогать человеку ориентироваться с помощью трости: направление линий и расположение элементов должны подсказывать, куда можно двигаться и где необходимо остановиться или изменить маршрут.
В рассмотренном случае полусферические элементы плитки были смещены или размещены так, что нарушали логику навигации. По оценке Войтко, человек, который доверится таким ориентирам, не сможет корректно пройти путь и фактически заблудится. Это демонстрирует, что доступность нельзя оценивать только по наличию специального элемента: важно, чтобы он был реализован в соответствии с реальным сценарием использования.
Второй пример — велодорожка, проложенная извилисто вокруг препятствия, которое впоследствии было удалено. Спикер задал вопрос, почему маршрут не был спроектирован правильно ещё до того, как дерево спилили. Рядом при этом находилась нормально спроектированная дорожка для пешеходов. Смысл примера состоит в том, что пользователю приходится компенсировать непродуманность проектирования: велосипедист «объедет», но это не делает маршрут хорошим.
Третий пример касался тротуара, который формально проложен рядом с дорогой в соответствии со стандартом, однако реальным пользователям нужно двигаться в другую сторону. В результате они создают собственную тропу. Для Войтко это метафора продуктовой ошибки: продакт или аналитик может задумать сценарий одним образом, но пользователи будут действовать иначе, если их настоящая цель, привычка или маршрут не совпадают с заложенной логикой. Наблюдение за такими отклонениями особенно ценно, потому что оно раскрывает неочевидные потребности и сценарии.
Михаил Войтко (Сбер) обратил внимание на ситуации, когда пользователи начинают применять продукт не так, как предполагали его создатели. Он назвал это частым когнитивным искажением у продактов: команда думает о продукте в собственной логике, но не проверяет, каким образом люди на самом деле получают из него ценность. В результате реальные сценарии могут заметно отличаться от предусмотренных в интерфейсе, документации или первоначальном позиционировании.
По словам спикера, глубокое исследование продукта часто становится для команды источником неожиданного открытия: оказывается, что пользователи уже умеют делать с сервисом то, что разработчики не закладывали как основной сценарий. Войтко передал типичную реакцию команды как удивление тем, что с их продуктом вообще «так можно было». Это не просто курьёз, а повод переосмыслить ценностное предложение, приоритизацию функций и поддержку клиентов.
Спикер отметил, что особенно часто подобные ситуации возникают в B2B-продуктах. Там система может иметь много функций и формально заданную логику использования, однако бизнес-пользователь адаптирует её под собственную операционную задачу. Более того, нестандартный сценарий иногда приносит значительную часть дохода, хотя сама продуктовая команда может не знать, ради чего именно клиент использует сервис.
Для исследователя вывод состоит в необходимости изучать не только заявленный способ работы с продуктом, но и фактическое поведение. Вопросы интервью и наблюдение должны позволять обнаружить обходные пути, самодельные процессы, неожиданные комбинации функций и реальные причины ценности. Такие находки способны стать основой для новой функции, изменения позиционирования или отдельного продуктового сценария.
В качестве примера неочевидного сценария Михаил Войтко (Сбер) привёл свой опыт, связанный с внедрением мониторинга алкогольной и табачной продукции. Пользователи самостоятельно начали применять систему «1С» для операций, под которые продукт на тот момент не был специально заточен. В частности, они выполняли списания и вели учёт по иной логике, чем предполагалось исходными сценариями системы.
Спикер подчеркнул, что в продукте ещё не была реализована поддержка такого использования. Тем не менее пользователи приспособили существующие возможности к новой задаче и извлекли из этого заметную ценность. Это не означает, что исходный продукт был идеально спроектирован: напротив, клиенты были вынуждены самостоятельно изобрести рабочий сценарий поверх имеющихся функций.
Пример показывает, почему продуктовой команде важно замечать практики, которые возникают «в поле». Если пользователи массово или ценно используют систему нестандартным образом, это может говорить о неудовлетворённой потребности, которая уже существует в их работе. Вместо того чтобы считать такое поведение ошибкой или исключением, следует исследовать его причины: какую задачу решает пользователь, почему стандартный путь не подходит и можно ли превратить самодельный процесс в поддерживаемую часть продукта.
В логике лекции этот кейс служит подтверждением необходимости смотреть на фактические пользовательские сценарии. Продуктовая ценность может возникать там, где команда её изначально не планировала, а исследование помогает сделать такие сценарии видимыми и осмысленными.
Михаил Войтко (Сбер) перешёл к теме продуктовых гипотез и предложил формулировать их максимально просто, конкретно и в утвердительной форме
сывать предполагаемое поведение, мотив, проблему или ограничение пользователя так, чтобы после исследования можно было сделать ясный вывод: подтверждается она или нет.
В качестве упражнения был разобран пример «Яндекс Дзена». При обсуждении поведения читателя спикер показал, как из общего рассуждения о платформе перейти к конкретному утверждению: читатель приходит на площадку, чтобы прочитать новый пост конкретного автора, на которого подписан. Внутри такой гипотезы могут находиться дополнительные вопросы — использует ли человек поиск, приходит ли через основной поиск, социальные сети или сохранённую ссылку, ищет ли похожих авторов, — но сама формулировка должна оставаться короткой и проверяемой.
Войтко отдельно подчеркнул, что гипотеза не обязана быть сложной, но должна быть содержательной. Например, фраза «пользователи забывают оставлять чаевые» ещё не объясняет причину и поэтому недостаточна как полноценная гипотеза. Более точная конструкция связывает действие с контекстом: пользователи не оставляют чаевые после поездки, потому что спешат. После этого интервью может проверять, действительно ли человек торопится, оставляет ли он чаевые в других ситуациях и не существует ли иной причины отказа.
Спикер предупредил, что низкая доля подтверждённых гипотез — нормальный результат. По его оценке, даже у сильных продактов может подтверждаться лишь небольшая часть предположений, а опытные специалисты иногда особенно склонны к ошибкам из-за замыленного взгляда и стремления охватить слишком многое сразу. Поэтому ценность представляет не подтверждение любой ценой, а регулярная проверка большого числа ясных предположений разными методами: интервью, опросами, аналитикой поведения и данными сайта.
Навык формулирования гипотез Войтко назвал одним из ключевых для продакта. Чем проще и точнее сформулировано предположение, тем легче подобрать вопросы, выбрать аудиторию, провести исследование и принять решение по результату. Гипотеза должна стать рабочим инструментом, который связывает проблему пользователя, проверяемое утверждение и последующее действие команды, а не декларацией, которую невозможно ни подтвердить, ни опровергнуть.
В качестве практического примера Михаил Войтко, представитель Сбера, предложил сформулировать исследовательскую гипотезу для Дзена. В обсуждении был обозначен продуктовый контекст: это площадка, на которой пользователи могут читать материалы и создавать пользовательский контент. Сначала было важно определить, о какой стороне аудитории идёт речь: об авторах или читателях. Для упражнения выбрали читателей.
Участник предположил, что один из типовых сценариев читателя — поиск определённой информации, в том числе тематической информации у конкретного автора. Михаил Войтко предложил превратить это наблюдение в короткую проверяемую гипотезу, а не оставлять его в виде общего рассуждения о контенте. Формулировка получилась такой: читатель приходит на площадку, чтобы прочитать новый пост автора, на которого он подписан.
В этой формулировке зафиксированы одновременно пользователь, его действие и ожидаемая ценность. Гипотеза не утверждает, что так поступают все пользователи платформы, и не описывает желаемую продуктовую механику. Она задаёт конкретный сценарий, который можно проверить в интервью: действительно ли пользователь приходит именно за материалами конкретного автора, а не за случайным контентом, новостями, рекомендациями или развлечением.
Спикер подчеркнул, что на первом этапе гипотеза должна быть предельно простой и конкретной. Последующие детали — например, каким способом пользователь находит автора и насколько этот паттерн распространён среди разных групп читателей, — следует исследовать как уточняющие ветви, а не включать в исходное утверждение.
После формулирования основной гипотезы о читателе Дзена Михаил Войтко объяснил, какие исследовательские вопросы могут скрываться внутри одного, на первый взгляд простого, пользовательского сценария. Если предполагается, что читатель приходит за новым постом конкретного автора, необходимо выяснить, как именно он совершает это действие в реальной жизни.
В частности, спикер предложил проверить, использует ли человек внутренний поиск площадки, ищет ли он смежные материалы, переходит ли сразу к автору или приходит через другие каналы. В качестве возможных путей были названы основной поиск Яндекса, прямой переход на сохранённую страницу, закладки и социальные сети. Эти варианты не являются заранее подтверждёнными фактами: они образуют набор деталей, которые должны быть проверены у пользователей.
Такое разложение показывает, что одна общая гипотеза может включать несколько разных механизмов привлечения и поведения. Два человека могут одинаково сказать, что читают конкретного автора, но один будет регулярно открывать сохранённую ссылку, другой — находить автора через поисковый запрос, а третий — переходить из публикации в социальной сети. Для продукта эти различия важны, поскольку они указывают на разные точки контакта и разные возможные барьеры на пути пользователя к нужному контенту.
Михаил Войтко отделил простую формулировку гипотезы от её внутренней исследовательской структуры. Гипотезу следует оставить понятной и однозначной, а каналы трафика, использование поиска, подписок и внешних источников рассматривать как конкретные вопросы, которые позволят подтвердить, опровергнуть или уточнить исходное предположение.
В продолжение примера с Дзеном Михаил Войтко рассмотрел отдельную гипотезу, связанную с оплатой контента. Её предлагается формулировать в утвердительной и простой форме: пользователь читает такие сервисы бесплатно. Это не вывод о поведении всей аудитории, а тезис, который подлежит проверке в интервью.
Спикер пояснил, что при проверке такой гипотезы важно сразу искать исключения и сопоставимый опыт. В частности, можно выяснить, есть ли среди респондентов люди, которые пользуются зарубежными платными медиа или платформами и оплачивают подписку, например на The Washington Post. Такой вопрос позволяет не ограничиваться прямым ответом «я не готов платить», а понять, существует ли у человека привычка платить за информационный продукт в другом контексте.
Смысл проверки состоит не в том, чтобы сразу определить цену или навязать пользователю платную модель. Необходимо отделить отсутствие готовности платить за конкретную площадку от более широкого паттерна поведения. Если человек никогда не покупает контент, это один тип пользовательского контекста. Если же он оплачивает отдельные зарубежные сервисы, но не готов платить за рассматриваемую площадку, потребуется изучить, в чём именно он видит различие ценности.
Этот пример дополняет правило о простоте гипотез. За кратким утверждением о бесплатном потреблении могут стоять важные детали: опыт использования платных продуктов, отношение к подпискам, тип контента и привычные способы его получения. Однако эти детали должны быть предметом интервью, а не частью перегруженной исходной формулировки.
Михаил Войтко отдельно предупредил участников, что низкая доля подтверждённых гипотез является нормальным итогом продуктового исследования, а не признаком неудачи команды. По его оценке, из десяти гипотез может подтвердиться от нуля до пяти. Даже пять подтверждений из десяти он назвал хорошим результатом.
Спикер отметил, что особенно часто непроверенные предположения возникают у сильных и опытных продактов. Чем больше у человека опыта и насмотренности, тем выше риск, что он пытается охватить слишком многое, создать «идеальную» формулировку и вложить в одну гипотезу собственное понимание продукта. В результате такая конструкция может не выдержать столкновения с реальным поведением пользователя.
Для начинающих исследователей, по мнению Михаила Войтко, в этом есть определённое преимущество: у них меньше накопленных установок и когнитивных искажений относительно правильного ответа. Поэтому им проще задавать более прямые вопросы и формулировать менее перегруженные предположения. Основная рекомендация — делать гипотезы проще, конкретнее и проверяемее.
Таким образом, ценность исследования заключается не в подтверждении заранее желаемой идеи. Неподтверждённая гипотеза даёт команде основание отказаться от неверного направления, изменить формулировку или перейти к проверке другого сценария. Это уменьшает риск строить продукт на непроверенных ожиданиях.
Михаил Войтко назвал формулирование и регулярную проверку гипотез одним из ключевых навыков продуктового менеджера. По его мнению, сильный продакт способен проверять примерно 10–15 гипотез в неделю, применяя разные исследовательские методы, а не полагаясь на единичное интервью или собственную интуицию.
В качестве возможных способов проверки были названы интервью, опросы, глубинная аналитика и аналитика сайта. Выбор метода зависит от того, что именно нужно выяснить. Интервью позволяют понять пользовательский опыт, мотивацию и ограничения. Опросы могут помочь получить ответы от более широкой аудитории. Аналитика поведения на сайте или в продукте даёт возможность сравнить заявленные пользователями сценарии с фактическими действиями.
Спикер не представлял число 10–15 как универсальный норматив для любого продукта или команды. Это ориентир, подчёркивающий необходимую частоту исследовательской работы. Продакт не должен долго защищать одну идею без проверки; его задача — быстро превращать предположения в проверяемые вопросы, собирать сигналы, делать выводы и переходить к следующему циклу.
Связь с предыдущим тезисом принципиальна: если подтверждается лишь часть гипотез, то результативность достигается не попыткой сразу угадать верный ответ, а регулярностью экспериментов. Чем больше качественно сформулированных и последовательно проверенных предположений, тем быстрее команда понимает реальные потребности и ограничения своей аудитории.
Михаил Войтко выделил гипотезы поведения как отдельный тип продуктовых гипотез. Они описывают то, как пользователь уже действует в существующем сценарии: куда приходит, что выбирает, какие шаги совершает и какими инструментами пользуется. Такие гипотезы не отвечают на вопрос о желаемом продукте, а помогают зафиксировать реальную практику пользователя.
В качестве примера спикер вернулся к обсуждению Дзена. Предположение о том, что читатель приходит на площадку за новым постом конкретного автора, является именно гипотезой поведения. Она описывает не абстрактную потребность в информации, а конкретную последовательность: пользователь следит за автором, ожидает новый материал и приходит на платформу, чтобы его прочитать.
Проверка таких гипотез необходима, чтобы не подменять реальное поведение удобной для команды интерпретацией. Пользователь может говорить, что интересуется определённым контентом, но фактически находить его через поиск, соцсети, прямые ссылки или рекомендации. Поэтому поведенческие гипотезы должны проверяться вопросами о прошлом опыте и конкретных действиях, а не вопросами о том, как человек, по его мнению, будет вести себя в будущем.
Следующим типом Михаил Войтко назвал гипотезы проблемы. Они формулируются вокруг затруднений, с которыми сталкивается пользователь при выполнении сценария. В отличие от гипотез поведения, здесь в центре внимания находится не просто последовательность действий, а отрицательный опыт, неудобство или неэффективность текущего способа решить задачу.
Спикер предложил мыслить такие гипотезы в том числе через отрицательный контекст. Например, пользователь может не пользоваться сервисом каршеринга по определённым причинам. Исследовательская задача состоит в том, чтобы понять, какие именно обстоятельства мешают применению продукта и насколько они значимы для выбранной аудитории.
Важно, что проблема ещё не обязательно означает полный отказ от сценария. Пользователь может продолжать пользоваться сервисом, несмотря на неудобства, искать обходной путь или мириться с недостатками. Поэтому гипотеза проблемы помогает обнаружить точки улучшения клиентского пути, но сама по себе не всегда указывает на критическое препятствие для продукта.
Михаил Войтко описал гипотезы мотивации как предположения о том, что может побудить пользователя изменить привычный сценарий. Их ключевой вопрос: что заставит человека начать делать иначе то, что он каждый день уже решает определённым способом. Такие гипотезы иногда называют гипотезами импульса.
Этот тип гипотез нужен, когда команда понимает текущее поведение пользователя, но хочет выяснить условия перехода к новому продукту, функции или способу выполнения задачи. Пользователь может быть удовлетворён привычным решением либо просто не видеть причины менять его. Поэтому недостаточно описать преимущества нового сценария с позиции компании: необходимо найти фактор, который будет значим для самого человека.
Спикер не сводил мотивацию к скидке, рекламе или внешнему призыву. Речь шла о более широком исследовании причин, по которым пользователь готов отказаться от привычки, попробовать альтернативу или вернуться к сервису. Такие причины могут быть связаны с удобством, экономией времени, устранением неудобства или другой ценностью, но конкретный мотив должен быть выявлен, а не предположен командой.
Отдельной категорией Михаил Войтко выделил гипотезы «почему нет», или гипотезы-блокеры. Они посвящены факторам, которые не просто делают пользовательский путь неудобным, а полностью мешают человеку завершить нужный сценарий. Вопрос такого исследования формулируется как поиск причины, по которой пользователь не может продолжить действие или получить результат.
Спикер привёл в качестве иллюстрации Госуслуги. Пользователь может успешно начать сценарий: зайти в сервис, авторизоваться и перейти к нужному действию. Но на дальнейших шагах могут возникнуть обстоятельства, из-за которых задача не решается вовсе. Именно такие ситуации следует исследовать как блокеры.
Для продуктовой команды это особенно важный тип гипотез, поскольку блокер способен сделать бесполезными все улучшения, расположенные до него в пользовательском пути. Если человек не может завершить ключевое действие, то удобство отдельных экранов или дополнительные функции не компенсируют проблему. Поэтому после выявления блокера необходимо понять, каким способом помочь пользователю пройти этот участок сценария.
В ответ на вопрос участника о разнице между гипотезой проблемы и гипотезой-блокером Михаил Войтко пояснил, что проблема ещё не означает остановку сценария. Она создаёт неудобство, требует дополнительных усилий или ухудшает опыт, однако пользователь может продолжить путь и в итоге решить свою задачу.
Блокер, напротив, возникает в ситуации, когда пользователь уже не может ничего сделать для завершения сценария. Ему непонятно, как устранить препятствие, он не видит дальнейшего действия или не может самостоятельно восстановить процесс. Спикер снова сослался на пример Госуслуг: пользователь может войти в сервис и начать работу, но столкнуться с непримиримым препятствием, которое не позволяет получить требуемый результат.
Это различие влияет на приоритизацию продуктовых улучшений. Проблему можно исследовать как возможность сделать путь удобнее, быстрее или понятнее. Блокер требует решения, поскольку он обрывает пользовательскую ценность целиком. По словам Михаила Войтко, задача команды — продумать, какую поддержку или иной механизм дать человеку именно в точке такого непреодолимого ограничения.
Перед началом упражнения Михаил Войтко подчеркнул, что гипотезы должны быть подготовлены до интервью. Цель предварительной работы — не написать максимально полный опросник ради самого опросника, а определить, какие предположения о пользователе, его поведении, проблемах и мотивации команда действительно хочет проверить.
Участникам было предложено выбрать продукт или сервис, сформулировать несколько гипотез и подготовить вопросы для их проверки. Это упражнение должно было погрузить их в позицию исследователя: сначала команда выдвигает чёткие предположения, а затем строит из них последовательность вопросов. Интервью становится не свободной беседой о продукте, а инструментом для получения данных по конкретным неопределённостям.
Спикер отметил, что даже короткое интервью требует предварительной структуры. Если исследователь не понимает, какую гипотезу он проверяет, он рискует задавать случайные вопросы, вести респондента к заранее желательному ответу или не заметить, что полученный ответ относится к другому пользовательскому сценарию. Подготовленные гипотезы помогают сохранять фокус и впоследствии сделать простой вывод: подтверждено предположение или нет.
При этом гипотеза не должна быть слишком сложной. Она должна быть сформулирована так, чтобы после беседы можно было однозначно сказать, что именно удалось узнать. Детали, причины и исключения могут раскрываться во время интервью, но исходная исследовательская рамка должна существовать заранее.
В практическом упражнении участник представил проект, связанный с повышением чаевых в сервисе Яндекс Go. Первоначальное рассуждение строилось вокруг ситуации, когда пассажир спешит, быстро выходит из такси, забывает поставить оценку и оставить чаевые, а позже, вернувшись в приложение, уже не чувствует эмоциональной связи с водителем и пропускает это действие.
В качестве возможного решения была высказана идея добавить в историю поездок возможность оставить деньги через некоторое время после завершения поездки. Однако Михаил Войтко остановил обсуждение на более раннем этапе и попросил отделить решение от гипотезы. Он подчеркнул, что прежде чем проектировать функцию, необходимо коротко сформулировать проверяемое предположение о причине поведения пользователя.
После уточнения гипотеза была сформулирована так: пользователи не оставляют чаевые после поездки, потому что сильно спешат. Эта формулировка включает наблюдаемое действие — отсутствие чаевых — и предполагаемую причину — спешку. Её можно проверять вопросами о реальных поездках, обстоятельствах выхода из машины и действиях пользователя после завершения заказа.
Пример показывает, как исследовательская работа должна отделять проблему, возможную причину и продуктовую идею. Наличие возможной функции «чаевые после поездки» ещё не подтверждает, что именно спешка является существенным барьером и что такая функция изменит поведение заметной части аудитории.
После формулирования гипотезы о спешке участник начал задавать Михаилу Войтко вопросы от лица интервьюера. Были уточнены частота использования такси, тип поездок и ситуации, в которых пассажир может торопиться. Однако в ходе беседы выяснилось, что собеседник вообще никогда не ставит рейтинг и принципиально не оставляет чаевые.
Михаил Войтко объяснил свою позицию тем, что считает оплату поездки достаточным вознаграждением для водителя. Следовательно, его отсутствие чаевых не связано со спешкой, потерей эмоционального контекста или отсутствием возможности вернуться к поездке позже. Он не относится к сегменту пользователей, для которых проверяемая гипотеза потенциально релевантна.
Этот эпизод демонстрирует риск неправильного выбора респондента и опасность поспешной интерпретации ответов. Если интервьюер будет рассматривать такого человека как подтверждение гипотезы, он может сделать ложный вывод, что проблема в спешке отсутствует. На самом деле выяснилась другая причина поведения — принципиальное отношение к чаевым.
Упражнение также показало важность скрининга аудитории и уточнения контекста до перехода к ключевым вопросам. Для гипотезы о забытых чаевых более релевантны пользователи, которые в принципе готовы благодарить водителей деньгами или уже оставляли чаевые, но иногда не успевали сделать это в момент завершения поездки.
Комментируя упражнение с Яндекс Go, Михаил Войтко отметил, что у начинающего интервьюера во время разговора часто «плывёт» контекст. Человеку приходится одновременно слушать респондента, выбирать следующую тему, удерживать в памяти гипотезу и думать, как сформулировать вопрос так, чтобы не навязать ответ. Без подготовки в такой ситуации легко потерять нить исследования.
В качестве практического решения спикер рекомендовал заранее записывать вопросы и строить их в последовательность. Необязательно превращать беседу в механическое чтение анкеты, однако сценарий из нескольких связанных вопросов помогает не пропустить важную часть гипотезы и не уйти полностью в случайный разговор.
Последовательная запись особенно полезна, когда интервью направлено на проверку конкретного предположения. Вопросы должны постепенно подводить к необходимому контексту: сначала к общему поведению пользователя, затем к определённой ситуации, после чего — к причинам действия или бездействия. Полученные ответы позволяют понять, относится ли респондент к нужному сценарию и подтверждает ли его опыт исходную гипотезу.
Участник отметил, что даже при заранее подготовленном списке вопросов во время интервью могут возникать неожиданные направления разговора. Респондент иногда сообщает о сценарии, причине или проблеме, которых исследователь не предполагал. Возникает вопрос, нужно ли следовать такой ветке или возвращаться к первоначальному плану.
Михаил Войтко подтвердил важность этой проблемы и обозначил, что работа с ветками диалога и построение скриптов будет подробно разбираться в следующем блоке тренинга. Уже на данном этапе он дал понять, что сценарий интервью не должен восприниматься как жёсткая и неизменная анкета. Он нужен для удержания цели исследования, но не должен лишать интервьюера возможности заметить новый значимый сигнал.
При этом появление новой ветки не отменяет исходную задачу интервью. Исследователю необходимо соотносить неожиданный ответ с проверяемыми гипотезами: может ли он уточнить текущую гипотезу, выявить новый блокер, показать другой сегмент аудитории или указать на необходимость следующего исследования. Если ответ ценен, его нужно зафиксировать; если он уводит разговор слишком далеко от цели, интервьюер должен уметь корректно вернуться к основному сценарию.
После упражнения Михаил Войтко вернул обсуждение к более широкому контексту, в котором существует продукт. Он подчеркнул, что исследователи и продакты часто теряют связь с реальной жизнью пользователя и забывают о тех ограничениях, в которых тот принимает решения. Особенно остро эта проблема, по его мнению, проявляется в B2B-сценариях, где реальная практика компаний может заметно расходиться с ожиданиями автора продукта.
Под ограничениями спикер предложил понимать не один фактор, а совокупность условий вокруг продукта. К ним относятся сходимость бизнес-модели, наличие или отсутствие пользовательской потребности, технологические возможности и барьеры использования. Продукт нельзя оценивать отдельно от среды: полезная идея может оказаться неработоспособной, если пользователь не может ею воспользоваться, технология не обеспечивает ожидаемое качество или экономическая модель не создаёт устойчивой ценности.
Этот подход связывает продуктовые исследования с анализом рынка и предметной области. Недостаточно обнаружить интересный сценарий или сформулировать привлекательную функцию. Необходимо проверить, существует ли аудитория, для которой сценарий реален, способна ли технология поддержать нужный опыт и возможно ли построить экономически осмысленную модель вокруг решения.
Визуально этот переход сопровождался схемой исследования предметной области и рынка, где ограничения рассматривались наряду с пользователями, товарами и услугами, конкурентами, смежными рынками и технологиями
Одним из первых ограничений Михаил Войтко назвал вопрос сходимости бизнес-модели. Он вернулся к примеру с чаевыми в Яндекс Go: желание повысить объём чаевых связано с деньгами и может рассматриваться как элемент бизнес-модели, но само по себе это не объясняет, почему пользователь должен начать оставлять больше денег.
Спикер указал, что в представленном примере ещё не было ясно, закрывает ли предлагаемая механика настоящую потребность пассажира. Пользователь может не видеть ценности в возможности оставить чаевые позже, может не считать чаевые необходимыми или не иметь привычки их оставлять. Поэтому предположение о дополнительном заработке на чаевых не может считаться устойчивой моделью, пока не доказана пользовательская причина совершать это действие.
Проверка сходимости означает необходимость сопоставить несколько вопросов: есть ли у пользователя реальная проблема, нужен ли ему предлагаемый способ её решения и возникает ли в результате поведение, на котором может строиться экономика продукта. Михаил Войтко не утверждал, что модель чаевых в сервисе обязательно неверна, но подчёркивал, что без исследования пользовательской мотивации предположение о доходе остаётся неподтверждённым.
Михаил Войтко отдельно обратил внимание на технологические ограничения продукта. Он отметил, что ожидание команды относительно работы сервиса может существенно отличаться от его фактического поведения в реальной среде. Технология может выглядеть убедительно в ограниченном тестовом сценарии, но сталкиваться с проблемами при масштабировании на множество устройств и пользовательских условий.
В качестве примера были названы технологии виртуальной реальности. По словам спикера, в VR много технологических ограничений: то, как продукт задуман и демонстрируется, может не совпадать с тем, как он будет работать на сотнях моделей телефонов. Различия в устройствах, возможностях пользователей и условиях применения становятся частью продуктового риска.
Этот тезис связан с необходимостью исследовать не только желание пользователей, но и практическую осуществимость сценария. Если для использования продукта требуются условия, которыми располагает лишь небольшая часть аудитории, или если опыт нестабилен на распространённых устройствах, то продуктовая гипотеза должна учитывать это как существенное ограничение. Иначе команда может ошибочно принять интерес к идее за готовность рынка пользоваться решением в реальной жизни.
Для иллюстрации продукта, который получил спрос без очевидного устойчивого сценария использования, Михаил Войтко привёл пример продажи огнемётов The Boring Company Илона Маска. По словам спикера, продукт продавался за относительно небольшую для такого объекта цену, а общий объём продаж измерялся суммой до 10 миллионов долларов.
В ходе обсуждения аудитория предложила возможные объяснения покупки: желание выглядеть круто, участие в хайпе, интерес к необычному предмету. Михаил Войтко напомнил, что история была связана с продвижением другой компании Маска — The Boring Company, занимающейся бурением. Он указал на игру слов между «жечь» и «бурить» и на рекламный эффект вокруг заявления о приближении «зомби-апокалипсиса».
Главный вывод спикера состоял в том, что у такого продукта отсутствует ясный повседневный пользовательский сценарий. Он упомянул видео, где люди топили огнемётами снег возле дома, однако этот способ использования был приведён скорее как иллюстрация искусственного поиска применения, а не как массовая задача пользователя. Спрос в данном случае объясняется не закрытием устойчивой потребности, а сочетанием хайпа, необычности товара и особенностей поведения людей.
Михаил Войтко подчеркнул, что этот пример не является призывом строить все сервисы на хайпе. Его функция — показать, что поведение покупателей не всегда рационально и что исследователь обязан понимать психологические и контекстные основания выбора аудитории
Разбирая пример огнемёта The Boring Company, Михаил Войтко предложил перейти от обсуждения хайпа к анализу ограничений реального использования продукта. Первым ограничением была названа безопасность. Ручной огнемёт с баллонами за спиной представляет опасность: он горячий, им можно случайно поджечь себя, а потому он плохо подходит для повседневного и массового сценария.
Второе ограничение связано с заправкой. Для регулярного использования необходима инфраструктура или сервис доставки баллонов. Сам факт покупки устройства не решает задачу его применения: пользователь должен понимать, где взять расходные материалы, как их хранить и как безопасно пополнять запас.
Третьим фактором стала стоимость. Михаил Войтко отметил, что огнемёты стоили относительно недорого, в том числе потому, что их не воспринимали как серьёзный функциональный продукт с высокими требованиями к надёжности и защите. Он противопоставил это «боевым» продуктам, в которых подобные требования становятся критичными и существенно меняют стоимость, разработку и модель использования.
Наконец, обсуждалась краткосрочность статуса владельца. Покупка необычной вещи может на короткое время позволить человеку выглядеть «крутым», но этот эффект не создаёт регулярной пользовательской ценности. В отличие от продукта, которым можно пользоваться постоянно, огнемёт не предполагает устойчивого повседневного сценария. Пример показывает, что даже успешно проданный товар необходимо проверять на долговременность ценности, инфраструктурные требования и реальные ограничения аудитории.
Михаил Войтко предложил рассмотреть сервис каршеринга через вопрос о времени его появления. Участникам было предложено мысленно перенестись в 2004 год и оценить, мог бы такой сервис возникнуть тогда. Машины, телефоны и потенциальные пользователи уже существовали, однако для работающей модели не хватало ряда условий.
Среди факторов аудитория назвала мобильный интернет, развитие приложений и парковочную инфраструктуру. Спикер согласился с этими направлениями и уточнил, что скорость мобильного интернета ранее была недостаточной для необходимого пользовательского опыта. Наличие телефонов само по себе не означало, что человек может быстро найти автомобиль, авторизоваться, начать аренду и завершить её через удобное цифровое взаимодействие.
Парковочная составляющая также была названа значимой. Каршеринг развивается в крупных городах, где стоимость парковочного места растёт и владение личным автомобилем становится более обременительным. В таких условиях краткосрочное пользование машиной может становиться частью реальной альтернативы. Кроме технологической и городской инфраструктуры, Михаил Войтко выделил необходимость работоспособной бизнес-модели.
Пример показывает, что продукт может быть технически мыслимым до того, как станет жизнеспособным. Для появления каршеринга должны были одновременно сложиться доступный мобильный интернет, приложения, городские условия, потребность пользователей и модель, которая связывает все эти элементы в устойчивый сервис.
На примере каршеринга Михаил Войтко сделал общий вывод: ограничения вокруг продукта меняются со временем, поэтому их нельзя считать раз и навсегда заданными. Исследуя продукт, предметную область и аудиторию, необходимо сравнивать условия, актуальные именно в текущий момент, а не опираться на старые представления о рынке и поведении пользователей.
Спикер указал, что ситуация может резко меняться в динамике. В качестве примера он упомянул рост инвестиционных продуктов: десять лет назад масштабный всплеск такого интереса был бы невозможен хотя бы потому, что люди не знали о биткоине и не наблюдали его стремительного роста в 2017 году. Изменение информационного контекста и пользовательских ожиданий способно сделать возможным сценарий, который ранее не воспринимался массовой аудиторией.
Для продакта это означает необходимость регулярно пересматривать не только конкурентов и функции продукта, но и инфраструктуру, законодательство, привычки аудитории, технологии и экономические стимулы. Решение, которое не работало раньше, может стать актуальным после изменения среды; напротив, успешная модель может потерять жизнеспособность, если исчезнут поддерживавшие её условия.
Рассматривая исторические примеры продуктов, Михаил Войтко обратился к Ford Model T. Он предложил не ограничиваться объяснением, что это был один из первых серийных автомобилей, а посмотреть на ситуацию глазами пользователя и среды, в которой автомобиль получил распространение.
Спикер отметил, что модель появилась в подходящий период и стала востребованной аудиторией, готовой пользоваться простой машиной. Автомобиль был далёк от идеала: он мог ломаться, требовал доработки и не отличался сложностью. Однако именно эта простота соответствовала условиям времени и возможностям пользователей. Михаил Войтко сопоставил такой опыт с массовыми советскими автомобилями, которые также могли быть привычно ремонтируемыми и адаптируемыми владельцами.
Важным условием успеха стало развитие дорожной инфраструктуры в Соединённых Штатах. Машина обрела практическую ценность, потому что появлялись дороги, по которым можно было ездить. Спикер также отметил, что автомобиль существовал достаточно долго, чтобы пройти через разные экономические условия, включая период депрессии, и сохранять полезность для людей.
Главный вывод Михаила Войтко заключался в том, что успех продукта определяется не только его техническими характеристиками или заслугами производителя. Ford Model T стала популярной потому, что совпали время, место, готовность аудитории, инфраструктура и уровень ограничений. Этот принцип он предложил переносить на современные продукты: необходимо создавать решения, которые закрывают актуальные потребности пользователей именно в тех условиях, в которых они живут.
Михаил Войтко использовал микроволновую печь как пример продукта, успех которого нельзя объяснить только наличием самой технологии. По его изложению, продукт появился в 1956 году, однако не стал популярным сразу после выхода. Существенным оказался не сам факт существования устройства, а совпадение нескольких изменений в образе жизни и потребительской среде США 1950–1960-х годов.
Спикер связывает последующую востребованность микроволновой печи с распространением полуфабрикатов, ростом частных домохозяйств и появлением бытового сценария, при котором еду необходимо готовить заметно быстрее. В описанной логике домохозяйки получили новый способ решать повседневную задачу приготовления пищи: помимо обычной плиты, дома появился более простой и быстрый вариант. Изменение образа жизни сделало сам сценарий потребления полуфабрикатов приемлемым и массовым.
Михаил Войтко подчёркивает временную обусловленность успеха. По его мнению, в 1940-е годы такой продукт не сработал бы из-за военных ограничений и общей ситуации, а в 1970-е мог бы оказаться запоздалым: культура потребления уже менялась, усиливались представления о здоровом питании, а популярность набирали другие форматы питания, включая фастфуд. Тем самым пример иллюстрирует продуктовый принцип: технология становится успешной не в момент создания, а когда складывается цепочка пользовательских, социальных и инфраструктурных условий для её регулярного применения.
После примеров с автомобилем Ford и микроволновой печью Михаил Войтко приводит iPhone как третий пример продукта, совпавшего с готовностью рынка и аудитории. В аудитории уточнили, что речь идёт о последнем iPhone; спикер отметил, что изначально хотел использовать на слайде iPhone 3, поскольку именно эта модель, по его формулировке, «взорвалась» и стала особенно массовой, но выбрал более узнаваемое для аудитории изображение.
Смысл примера состоит не в технических характеристиках смартфона, а в том, что продукт появился в период, когда его использование стало актуальным и возможным для рынка. Михаил Войтко объединяет iPhone с предыдущими кейсами: все три продукта — Ford Model T, микроволновая печь и iPhone — оказались востребованы, поскольку вышли «в нужное время, в нужном месте» и встретили аудиторию, уже готовую к соответствующему сценарию.
Для продуктовой команды этот кейс служит напоминанием, что нельзя рассматривать продукт изолированно от контекста. Даже сильное решение не гарантирует востребованности, если пользователи, рынок или окружающая инфраструктура ещё не готовы к нему. Напротив, совпадение продукта с актуальными ограничениями и потребностями аудитории способно резко ускорить принятие продукта.
Михаил Войтко завершает блок исторических примеров общим принципом: задача продуктовой команды — создавать решения, которые закрывают реальные потребности людей в конкретный момент, в конкретном месте и при конкретных ограничениях. Он специально оговаривает, что Ford Model T, микроволновая печь и iPhone не обязательно были идеальными продуктами. Их ценность в том, что их создатели сумели попасть в актуальную ситуацию пользователей и рынка.
Ограничения в этой логике могут быть технологическими, инфраструктурными, поведенческими, экономическими или социальными. Продукт либо сам устраняет такое ограничение, либо становится востребованным в момент, когда ограничение уже исчезло или стало менее существенным. Именно это, по мнению спикера, объясняет успех приведённых примеров: они не существовали отдельно от контекста, а вписывались в него и позволяли пользователям решать важные для них задачи.
Практический вывод адресован будущим продакт-менеджерам и исследователям. При анализе идеи недостаточно определить функцию продукта или сформулировать желаемую аудиторию. Нужно понять, какие препятствия реально испытывает пользователь сейчас, насколько они критичны и способен ли продукт их уменьшить. Продуктовая ценность возникает не из набора функций как такового, а из устранения значимых ограничений в жизненном сценарии человека.
После теоретического блока Михаил Войтко предложил практическое групповое задание. Участникам предстояло разделиться на четыре группы примерно по девять человек, выбрать в каждой один из представленных продуктов и кратко описать его на флипчарте. Цель упражнения — применить модель ограничений к реальному или условному продукту и подготовиться к последующему обсуждению пользовательских интервью
Для выбранного продукта нужно было зафиксировать целевую аудиторию, проблему этой аудитории, сценарий, который способен закрыть продукт, а также ограничения. Спикер уточнил, что ограничения могут относиться к разным уровням: к пользователю, к аудитории в целом, к технологии, реализации сервиса или бизнес-модели. В качестве иллюстрации он снова упомянул каршеринг, где сохраняющейся технологической проблемой может быть неточное определение местоположения автомобиля.
Михаил Войтко также объяснил, по каким критериям будет оцениваться результат. Важно не просто перечислить отдельные факторы, а проверить их соответствие друг другу: действительно ли аудитория определена, существуют ли у неё обозначенные задачи и проблемы, решает ли продукт эти проблемы и какие ограничения могут помешать реализации сценария. Участникам предложили зафиксировать результаты письменно, после чего разобрать один из примеров всей аудиторией.
Слушатель 2, представлявший работу своей группы, описал предполагаемую целевую аудиторию сервиса аренды электросамокатов. В первоначальной версии команда сфокусировалась на молодых людях до 30 лет, которые живут в крупных городах. Внутри этой широкой категории в качестве наиболее характерных пользователей были названы студенты и недавние выпускники вузов.
Выбор крупных городов команда объяснила тем, что сервисы аренды самокатов в первую очередь развиваются именно в городской среде с достаточной плотностью пользователей. Возрастная рамка и статус студентов или выпускников использовались как исходная гипотеза о ядре аудитории, а не как строго доказанная граница применимости продукта. В последующих вопросах обсуждение показало, что команда допускает использование сервиса и людьми старшего возраста, хотя считает группу 18–30 лет наиболее массовой.
Этот первоначальный портрет стал отправной точкой дальнейшего разбора Михаила Войтко. Он обратил внимание, что такая формулировка пока слишком широка: «молодёжь», «студенты» и «жители крупных городов» не объясняют, какие конкретно люди пользуются самокатами, в каких обстоятельствах и почему выбирают этот способ передвижения. Поэтому первоначальное описание аудитории было признано полезной гипотезой, но недостаточным основанием для построения точного продуктового решения.
Команда выделила несколько сценариев, ради которых пользователь может арендовать электросамокат. Первый сценарий связан с досугом: поездка в парке, прогулка и возможность интересно провести свободное время. В этой ситуации самокат выступает не столько транспортом, сколько одним из способов развлечения и перемещения во время отдыха.
Второй сценарий — быстро добраться из точки А в точку Б на сравнительно небольшом расстоянии, минуя пробки и передвигаясь по тротуарам. Здесь продукт решает задачу городской мобильности и конкурирует с другими способами коротких перемещений. Третий сценарий связан с желанием попробовать новый тренд и включиться в молодёжную культуру. По словам докладчика, пользователь может увидеть самокаты в TikTok или других медиа, захотеть получить новый опыт, снять собственное видео и показать, что также участвует в заметном социальном явлении.
Отдельно был назван практический сценарий поездки без существенных физических усилий. Команда сформулировала его ярко: возможность «не вспотеть и прокатиться в юбке». В сравнении с велосипедом электросамокат позволяет ехать без интенсивной физической нагрузки, сохраняя комфорт и внешний вид. Михаил Войтко позднее выделил эту формулировку как особенно ценный инсайт, поскольку она выглядит не как общее предположение, а как конкретное наблюдение, связанное с реальным пользовательским опытом.
Команда назвала высокую стоимость поездки первой значимой проблемой сервиса аренды электросамокатов. По мнению докладчика, цена использования самоката иногда может приближаться к цене поездки на такси, что делает сервис менее привлекательным для пользователей с ограниченным доходом. Проблема была сформулирована одновременно как барьер для спроса и как ограничение доступности сервиса для части аудитории.
Второй проблемой была названа аварийность. Слушатель 2 отметил риск столкновений с пешеходами и травмоопасность высокой скорости. Важный аспект этого пункта состоит в том, что последствия использования сервиса затрагивают не только арендатора, но и людей, которые вообще не являются пользователями продукта: пешеходов на тротуарах и в общественных пространствах.
Третья проблема — недостаточный заряд самокатов, особенно заметный к вечеру. По наблюдению команды, в вечернее время доступных устройств может не оказаться: часть самокатов уже разрядилась, а часть переместилась в другие районы. Это ограничивает возможность воспользоваться сервисом именно тогда, когда пользователь хочет совершить поездку, и влияет на качество основного сценария — быстро начать аренду ближайшего транспорта.
Для снижения аварийности команда предложила ограничения скорости. По словам Слушателя 2, такой механизм уже применяется в некоторых приложениях: максимальная скорость может ограничиваться, например, 20 км/ч. Решение связывается с уменьшением числа происшествий и повышением безопасности взаимодействия самокатов с пешеходной городской средой.
Для транспортного сценария команда назвала важными простоту, доступность самокатов и возможность строить маршруты в приложении. Логика состоит в том, что пользователь должен быстро открыть сервис, найти устройство и начать поездку без сложных действий. Быстрый onboarding — регистрация и первое использование приложения — был отнесён прежде всего к сценарию знакомства с трендом: пользователь может попробовать сервис почти сразу, не покупая собственный самокат и не проходя сложную процедуру доступа.
Проблему высокой стоимости команда связывала с подписками и тарифами, которые потенциально делают поездки доступнее. Отображение уровня заряда в приложении было предложено как частичное решение проблемы разрядки: пользователь заранее видит состояние устройства и может скорректировать поездку. При этом команда прямо признала, что видимый заряд не устраняет базовую проблему нехватки работающих самокатов к концу дня, а лишь помогает пользователю принять решение с учётом этого ограничения.
В качестве первого системного ограничения команда назвала законодательство. Слушатель 2 сослался на актуальную для момента обсуждения ситуацию в Санкт-Петербурге, где, по его словам, происходили обыски в штаб-квартирах сервисов аренды самокатов, отдельные устройства отключались, а правила использования самокатов находились в стадии формирования. Это ограничение важно тем, что оно находится вне прямого контроля продуктовой команды, но может резко изменить доступные сценарии и саму возможность работы сервиса.
Второе ограничение — инфраструктура. Команда указала на недостаток дорожек и безопасных пространств для поездок, особенно за пределами Москвы. При движении по тротуарам и велодорожкам возникают конфликты с другими участниками городской среды и возрастает риск аварий. Инфраструктурный дефицит поэтому влияет не только на удобство, но и на безопасность, масштабирование и социальную приемлемость сервиса.
Третьим ограничением названа сезонность: зимой и в плохую погоду пользователь, вероятно, выберет такси, а не аренду самоката. Наконец, команда выделила ёмкость аккумуляторов. Ограниченный заряд, сложность подзарядки и необходимость поддерживать доступность устройств к вечеру рассматривались как операционная проблема всех сервисов проката. Вместе эти факторы показывают, что у продукта есть не только пользовательские задачи и интерфейсные решения, но и внешние, технические и регуляторные барьеры.
После презентации из аудитории прозвучал вопрос о том, планирует ли сервис решать проблему разрядки самокатов, из-за которой к вечеру может не оставаться доступных устройств. Слушатель 2 ответил, что разработка конкретного решения не входила в рамки данного упражнения. Задача группы состояла в том, чтобы разобрать сервис по предложенным параметрам, выявить проблемы, сценарии и ограничения, а не создавать полный набор продуктовых решений для каждого из них.
Этот ответ важен как разграничение этапов продуктовой работы. Команда зафиксировала проблему и признала её существенность, но не стала выдавать неподготовленную идею за проверенное решение. Слушатель 2 отметил, что у сервиса существует больше проблем, чем успели разобрать участники, и поиск решений требует отдельной проработки.
В контексте всего тренинга это соответствует логике Михаила Войтко: прежде чем переходить к разработке, необходимо описать аудиторию, её задачи и ограничения. Решение имеет смысл проектировать после того, как подтверждена сама проблема, понятна её критичность и определён пользовательский сценарий, который требуется улучшить.
На вопрос о том, почему команда ограничила целевую аудиторию аренды электросамокатов возрастом до 30 лет, Слушатель 2 пояснил, что речь шла не о строгом ограничении применимости сервиса. По мнению команды, большинство рассмотренных задач, решений и ограничений не зависят жёстко от того, 18, 30 или 45 лет пользователю. Самокатами потенциально могут пользоваться люди разных возрастов.
При этом группа предположила, что наиболее массовое ядро аудитории находится в диапазоне 18–30 лет. В качестве возможного объяснения прозвучала гипотеза, что молодые люди чаще катаются, больше интересуются новыми форматами передвижения и могут сильнее ценить отдельные сценарии, включая быстрое перемещение и возможность не прикладывать физических усилий. Докладчик специально отметил, что это именно теория, а не установленный факт.
Михаил Войтко использовал этот ответ, чтобы подчеркнуть различие между широкой применимостью продукта и фокусом исследования. Сервис может быть полезен многим людям, но продуктовой команде необходимо определить конкретное ядро и доказать, почему именно оно приоритетно. Формулировка «молодёжь 18–30» допустима как стартовая гипотеза, но требует дальнейшей сегментации и проверки через интервью.
В ответ на вопрос о соответствии предложенных решений именно выбранной целевой аудитории Слушатель 2 заявил, что команда считает большинство решений универсальными. Ограничение скорости, доступность самокатов, простота входа в приложение, тарифы и отображение заряда потенциально полезны не только молодым людям 18–30 лет, но и другим группам пользователей. По мнению команды, это не недостаток, а преимущество: одно решение может улучшать сервис для широкой аудитории.
Одновременно докладчик пояснил, что выбор молодёжного сегмента всё же позволил получить отдельные специфические наблюдения. Например, для молодых пользователей могут быть заметнее спешка, желание быстро добраться до места, интерес к трендам и потребность легко попробовать новый сервис. Такие наблюдения не отменяют универсальности базовых решений, но помогают наполнить их конкретным пользовательским содержанием.
Однако дальнейший комментарий Михаила Войтко показывает ограниченность такого подхода. Если решения одинаково подходят всем, это может означать, что сегмент описан слишком широко, а связь между аудиторией, проблемой и решением ещё не доказана. Универсальность полезна для масштабирования, но не должна заменять понимание того, кому, в какой ситуации и за счёт чего продукт приносит основную ценность.
Михаил Войтко дал команде обратную связь, опираясь на структуру их презентации. Он отметил дисбаланс: материала о задачах, проблемах и ограничениях было много, а описание целевой аудитории занимало существенно меньше места. По мнению спикера, это свидетельствует о том, что портрет пользователя не был раскрыт до конца. Большинство вопросов из аудитории также касались именно того, кого команда считает своим пользователем.
Спикер объяснил причинно-следственную связь: пока продуктовая команда не конкретизировала аудиторию и не выбрала определённый сценарий, её решения остаются слишком общими. Если бы группа глубже раскрыла, для кого именно создаётся сервис и какую ситуацию нужно улучшить, можно было бы уйти от формулировок о «универсальных» решениях и построить более сфокусированную продуктовую модель.
Эта критика не обесценивает проделанную работу. Михаил Войтко признал, что команда отметила много важных факторов и глубоко проработала тему. Но он предложил следующий шаг: не расширять перечень общих проблем, а сужать и уточнять портрет пользователя. Именно фокус на конкретной группе и конкретном сценарии должен сделать решения проверяемыми и практически применимыми.
Развивая замечание о размытом портрете аудитории, Михаил Войтко предложил детализировать сегментацию пользователей аренды электросамокатов. Он обратил внимание, что категория «студенты» неоднородна: часть студентов уже работает или подрабатывает, часть только учится; одни едут на работу, другие — на занятия. Это разные сценарии с разной срочностью, экономикой поездки и ожиданиями от транспорта.
Спикер также предложил учитывать условия проживания. Студенты, живущие в кампусах, общежитиях или с родителями, могут иметь разные маршруты, доступ к транспорту и потребности в самокатах. Дополнительную роль способны играть наличие семьи, уровень дохода и характер повседневной мобильности. При этом Михаил Войтко подчеркнул, что социально-демографические признаки — лишь начало: ещё важнее выделять ядра по сценариям использования.
Смысл такой сегментации состоит не в создании максимально длинного портрета, а в поиске групп, для которых продуктовая ценность и ограничения заметно различаются. Команде следует выяснить, кто именно едет на учёбу, кто — на работу, кто использует самокат для досуга, а кто выбирает его как альтернативу другим способам короткой поездки. Тогда можно будет связывать функции сервиса с реальными задачами, а не со слишком широкой категорией «молодёжь».
Михаил Войтко отдельно указал, что формулировка «крупные города» требует конкретизации. Города внутри одной страны отличаются друг от друга, и даже различие между городом с населением около миллиона и городом с населением примерно 1,2 миллиона может иметь значение для сервиса аренды электросамокатов. Они могут быть похожи в общем виде, но различаться по плотности спроса, городской среде и условиям использования продукта.
Спикер связал эту детализацию с оценкой юнит-экономики. Для сервиса важно заранее понимать, в каком именно городе модель способна работать, а в каком — нет. Он провёл параллель с командами, работающими с «Лавкой»: такие сервисы должны хорошо понимать, достаточно ли велик конкретный город для запуска и при каких условиях бизнес-модель там начнёт сходиться.
Таким образом, размер города — не декоративная характеристика аудитории, а параметр, который влияет на продуктовую и экономическую жизнеспособность решения. При анализе сервиса недостаточно сказать, что он предназначен для жителей крупных городов. Нужно уточнить, какие свойства города обеспечивают спрос, инфраструктурную пригодность, операционную реализуемость и экономическую эффективность.
Михаил Войтко выделил формулировку «не вспотеть в юбке» как наиболее сильный элемент командной презентации. В отличие от широких формулировок о досуге, поездках или трендах, этот тезис выглядит как конкретный пользовательский инсайт, полученный из живого опыта. Слушатель 2 подтвердил, что идея появилась от участников команды, которые часто пользуются сервисом и рассказывали о собственных причинах выбирать самокат.
Ценность такого наблюдения заключается в его простоте и прикладном характере. Оно описывает конкретное ограничение альтернативного сценария: на велосипеде можно вспотеть, а поездка в юбке может быть неудобной. Электросамокат в этой ситуации предлагает не абстрактную «мобильность», а комфортное передвижение без заметной физической нагрузки и без необходимости менять привычный внешний вид.
По мнению Михаила Войтко, именно такие ответы следует искать в полевых интервью. Хорошим результатом исследования становятся высказывания пользователя вроде «достало», «не могу пользоваться» или «это бесит», если за ними стоит ясно сформулированная проблема. Вокруг подобного инсайта можно строить функциональность, продуктовую фичу или отдельный сценарий, поскольку он связывает жизненную ситуацию человека с конкретной ценностью сервиса.
Комментируя предложенные командой решения, Михаил Войтко показал, что отдельные элементы продуктовой модели пока не образуют убедительной причинно-следственной цепочки. В качестве примера он взял сочетание «простота, доступность, маршруты» и отметил, что не видит достаточно ясной связи между целевой аудиторией, задачей доехать из точки А в точку Б и необходимостью именно таких решений.
Спикер поставил ряд уточняющих вопросов: действительно ли пользователям нужны маршруты, какое расстояние они готовы проезжать на самокате, сколько времени занимает такая поездка и применим ли этот транспорт к конкретной цели. Он привёл личный пример: даже если не учитывать, что он не относится к выбранной молодой аудитории, поездка на самокате до работы продолжительностью около 35 минут для него не выглядит реалистичным сценарием. Тем самым он показал, что нельзя автоматически считать любой маршрут подходящим для любого вида транспорта.
Основной вывод состоит в необходимости строить единую модель. Следует определить конкретного пользователя, описать его ситуацию и задачу, зафиксировать препятствие в текущем сценарии, а затем проверить, действительно ли предлагаемая функция помогает именно этому пользователю решить именно эту задачу. Без такой связки решения выглядят набором полезных идей, но не доказанным продуктовым ответом на потребность.
После обсуждения аудитории и решений Михаил Войтко предложил команде оценить четыре выделенных ограничения сервиса аренды электросамокатов: законодательство, инфраструктуру, сезонность и аккумуляторы. Он попросил ранжировать их по десятибалльной шкале, где 10 означает максимальную серьёзность ограничения. Цель упражнения — не просто назвать риски, а понять, какие из них способны сильнее всего повлиять на продукт и требуют первоочередного внимания.
Первой реакцией команды была высокая оценка сезонности: в России значительную часть года холодно, и использование самокатов может сокращаться. Однако спикер поставил это предположение под сомнение, напомнив о зимнем велопараде и задав вопрос, является ли сезонность одинаково критичной для всех пользователей. Тем самым он вновь связал оценку ограничений с конкретной аудиторией и сценарием: для одних людей зимняя поездка неприемлема, для других — допустима.
Михаил Войтко сформулировал общий продуктовый принцип: любое ограничение следует не только выявить, но и проранжировать. Команда должна понимать, что может «выстрелить» наиболее болезненно, что допустимо временно не решать, а что можно быстро компенсировать или переформулировать. Умение определять важность рисков и ограничений он назвал важным навыком продакт-менеджера.
В ходе ранжирования Михаил Войтко заявил, что лично поставил бы законодательству максимальную оценку — 10 из 10. В отличие от многих операционных или интерфейсных проблем, регуляторные изменения могут резко изменить саму рамку существования сервиса. Если появятся новые правила или ограничения, они способны повлиять и на доступную аудиторию, и на пользовательские сценарии, и на способы их реализации.
В качестве гипотетического примера спикер назвал введение требований к водительским правам определённой категории. Он не утверждал, что такое правило обязательно появится, а использовал его как иллюстрацию: изменение регулирования, подобно историческому разделению категорий мотоциклетных прав, может внезапно сузить доступ к продукту или изменить условия его использования.
Таким образом, законодательство для сервиса аренды электросамокатов рассматривается не как один из равноправных пунктов в перечне рисков, а как фактор, способный перекроить всю продуктовую модель. В отличие от проблемы заряда или сложности логистики, его нельзя полностью устранить силами одной команды. Поэтому продуктовая стратегия должна учитывать регуляторную неопределённость при выборе сегментов, сценариев и модели развития сервиса.
Команда первоначально отнесла сезонность к самым существенным ограничениям: зимой и во время дождя пользователь может не захотеть ехать на самокате и выберет другой транспорт. Михаил Войтко не отрицал важность погодного фактора, но предложил не принимать его критичность как универсальный факт. Он привёл пример участников зимнего велопарада и задал вопрос, является ли холод одинаково сильным барьером для всех пользователей. Ответ зависит от привычек, целей поездки и готовности конкретной аудитории использовать микромобильность зимой.
Аналогично обсуждалась инфраструктура — наличие велодорожек, парковок и безопасных маршрутов. Команда оценивала её как очень серьёзное ограничение наряду с сезонностью. Спикер отметил, что сравнить их значимость невозможно без понимания того, как именно едет пользователь: по велодорожке, по обочине, по тротуару, в каком городе, на какое расстояние и с какой целью.
Этот фрагмент подчёркивает, что даже очевидные внешние барьеры нельзя ранжировать абстрактно. Сезонность и инфраструктура становятся критичными по-разному для студента, едущего на занятия, офисного сотрудника, совершающего короткую поездку, или человека, использующего самокат для досуга. Поэтому оценка ограничений должна следовать за исследованием конкретных сценариев, а не предшествовать ему в виде универсального допущения.
При обсуждении аккумуляторов Михаил Войтко предположил, что средняя длительность поездки на самокате, вероятно, существенно меньше времени, за которое разряжается батарея. Поэтому он поставил под вопрос предположение, что заряд является главной пользовательской проблемой во время отдельной поездки. Слушатель 2 уточнил, что команда имела в виду другую проблему: аккумулятора не хватает на полный рабочий день сервиса, из-за чего к вечеру может снижаться число доступных устройств.
После этого спикер признал важность ограничения, но охарактеризовал его как более технически решаемое. Он привёл аналогию с каршерингом, где вопрос заправки автомобилей решается через операционную логистику: к машинам подвозят топливо и заправляют их. По этой логике проблема самокатных аккумуляторов может решаться через зарядные станции, обслуживание, логистику и работу с подрядчиками.
При этом участники справедливо заметили, что решаемость не делает задачу несущественной: необходимо выстраивать процессы зарядки, сертификации и взаимодействия с исполнителями. Михаил Войтко согласился, что работы у продакт-менеджера может быть много даже при сравнительно менее критичном риске. Однако он подчеркнул различие: плохо продуманные сезонные или регуляторные сценарии способны обрушить бизнес-модель целиком, тогда как зарядная инфраструктура остаётся сложной, но управляемой задачей реализации.
В завершение обсуждения сезонности Михаил Войтко напомнил, что электросамокат не является единственным способом перемещения из точки А в точку Б. Если зимой пользователь перестаёт ездить на самокате, он не перестаёт решать задачу передвижения. Он может перейти к альтернативным сценариям — такси, каршерингу или общественному транспорту.
Этот тезис возвращает обсуждение к ранней части тренинга о явных и неявных конкурентах продукта. Конкурентом самоката оказывается не только другой сервис проката, но и любой привычный способ решить ту же задачу при изменении условий. В зимний период потребность в перемещении сохраняется, однако меняется набор приемлемых решений и критерии выбора: скорость, тепло, безопасность, доступность и цена.
Спикер также отметил возможную продуктовую возможность: если пользователь уже находится внутри экосистемы сервиса, зимой ему проще предложить другой сценарий, например такси или каршеринг. Это не отменяет сезонного снижения использования самокатов, но позволяет смотреть на ограничение шире — как на переключение между пользовательскими задачами и сервисами, а не только как на неизбежную потерю клиента.
После разбора кейса с электросамокатами Михаил Войтко подвёл промежуточный итог. Он отметил, что участники сделали первый шаг к успешному интервью: попробовали описать аудиторию, её проблематику и сформулировать проверяемые гипотезы. Эта подготовительная работа необходима, чтобы интервью не превратилось в хаотичный разговор или попытку навязать пользователю заранее придуманное решение.
Следующим этапом спикер обозначил подготовку сценария интервью. Участникам предстояло разобрать, как составлять вопросы, как переводить гипотезы в текст беседы и как тренироваться на реальном сценарии. Переход к этому блоку строится на уже проделанной логике: сначала нужно понять, кого исследовать, какую проблему изучать и что именно требуется проверить; только после этого можно выбирать респондентов и формулировать последовательность вопросов. Тем самым кейс с самокатами выполняет роль практической подготовки к полевому исследованию. Он показал, что даже при наличии понятного продукта у команды остаются неуточнённые сегменты, неподтверждённые причины поведения, конкурирующие сценарии и ограничения разной критичности. Интервью должно помочь не подтвердить удобные предположения, а обнаружить, какие из них действительно отражают опыт пользователя.
Михаил Войтко, представляющий Сбер, предложил участникам три базовых источника для самостоятельного освоения Customer Development, пользовательских интервью и моделирования продукта. Он подаёт эти рекомендации как стартовый набор авторов, к которым стоит обращаться после тренинга, если необходимо перейти от вводных упражнений к более системной работе с исследованиями.
Первым рекомендован Стив Бланк, которого Михаил называет одним из ключевых авторов по теме Customer Development. В качестве важного источника он упоминает книгу Бланка «Четыре шага к озарению» и другие его пособия о стартапах. При этом акцент сделан не только на книгах: по мнению Михаила, полезно смотреть свежие видео Стива Бланка на YouTube и читать его блог. Это связано с тем, что сам Бланк, как отмечает спикер, нередко говорит о том, что Customer Development в виде, в котором методология формулировалась в начале 2000-х, уже изменился или «умер». Михаил не раскрывает причины этой оценки, а предлагает обратиться к свежим материалам автора и разобраться в них самостоятельно.
Вторым рекомендован Роб Фицпатрик и его книга «Спроси маму» (The Mom Test). Михаил характеризует её как особенно хорошее пособие по проведению интервью и погружению в практику. Он передаёт основную идею книги в прикладной форме: вопросы должны быть настолько понятными и приземлёнными, чтобы их можно было задать собственным родителям и получить осмысленный ответ. Если вопрос неясен даже в таком разговоре, вероятно, исследователь чрезмерно усложнил формулировку или построил её слишком абстрактно. Эта рекомендация напрямую поддерживает дальнейший тезис тренинга о необходимости говорить с респондентом о его реальном опыте, а не пытаться получить подтверждение заранее придуманного продуктового решения.
Третьим автором назван Александр Остервальдер, которого Михаил связывает с популярной литературой по бизнес-моделированию. В качестве тем, которые можно освоить через его работы, названы канвасы бизнес-моделей, модели затрат и прибыли, а также формулирование ценностного предложения по определённому шаблону. Спикер отмечает, что Остервальдер приезжал в Россию с лекциями несколько лет назад. Рекомендация важна в контексте тренинга: интервью и исследование потребностей не существуют изолированно, а должны быть увязаны с тем, какую ценность создаёт продукт и способна ли его бизнес-модель сойтись.
Михаил отдельно разграничивает уровни дальнейшего изучения. Для первичного погружения достаточно названных книг и материалов. Если же требуется более глубокое освоение темы интервьюирования, следует переходить к вузовской литературе по социальной психологии и социологии. Он также предлагает тем участникам, которые уже знакомы с базовыми источниками, обращаться за более сложными рекомендациями.
Михаил Войтко переходит от теории интервью к практической проблеме набора респондентов. Он подчёркивает, что поиск аудитории — нетривиальная задача, особенно в условиях существующих ограничений. Подходящий канал нельзя выбирать абстрактно: сначала необходимо описать целевую аудиторию продукта, а затем искать её там, где эти люди действительно присутствуют и готовы вступить в разговор. Иначе исследование рискует собрать ответы случайных, нерелевантных людей.
В качестве одного из возможных каналов Михаил называет TikTok. Он подчёркивает, что этот пункт появился в его презентации после наблюдения за реальным исследованием, в котором команда нашла через платформу десятки подходящих респондентов. Однако сам факт наличия аудитории в TikTok не означает, что там можно найти любого пользователя: исследователь обязан учитывать специфику площадки и понимать, какая именно аудитория там представлена.
Другой канал — профильные мероприятия и конференции. По мнению Михаила, это функциональный способ искать людей с нужной экспертизой: посетители подобных событий уже находятся в профессиональном контексте и в целом настроены на коммуникацию. Он приводит пример собственного опыта на конференции Google: можно подойти к стенду поставщика или вендора, поговорить с его представителем и с высокой вероятностью попасть в нужного целевого эксперта. Такой разговор может быть коротким, порядка 15 минут, но содержательно ценным, поскольку собеседник уже представляет нужную предметную область.
Отдельно рассматривается поиск через хабы и лидеров мнений. Этот путь полезен, когда команда не имеет прямого доступа к целевой аудитории, но знает человека или сообщество, которое на неё влияет. Лидер мнений может опубликовать обращение к подписчикам, объяснить цель исследования и предложить заинтересованным людям откликнуться в комментариях. Михаил отмечает, что сам использует подобный механизм в отдельных исследованиях. В качестве примера он приводит исследование вторичного рынка премиальных вещей, где изучалась гипотеза о перепродаже брендовых сумок и одежды с более высокой маржой. Поиск был направлен на людей, продающих дорогие сумки, например Prada, на вторичном рынке, в том числе через Avito. Исследование показало, что нужный сегмент оказался крайне малым, а часть предложений в этой зоне была близка к мошенническим схемам; исходная гипотеза не подтвердилась. Этот пример показывает, что канал рекрутинга одновременно помогает проверить сам факт существования и размер предполагаемой аудитории.
Ещё одним приоритетным источником респондентов Михаил называет текущих пользователей продукта. Они уже знакомы с сервисом, имеют опыт взаимодействия с ним, могут рассказать о затруднениях и сформулировать конкретные претензии. Наряду с этим допустимы уличные экспресс-интервью: в российском контексте, по наблюдению спикера, люди нередко готовы помочь и ответить на несколько вопросов, если интервьюер не выглядит как мошенник. Именно этот способ был выбран для практической части тренинга: участникам предстояло подготовить сценарий и выйти к живым респондентам.
Общий вывод Михаила состоит в том, что набор аудитории всегда должен следовать из портрета пользователя, проверяемой гипотезы и ограничений конкретного исследования. Для одних задач подойдут соцсети и лидеры мнений, для других — конференции, действующие пользователи или короткие разговоры на улице. Нельзя считать какой-либо один канал универсальным.
В качестве практического примера Михаил Войтко описывает исследование спортивного проекта, который использовал TikTok для поиска индивидуальных тренеров. Сам проект работал в двух направлениях: с одной стороны, взаимодействовал с крупными корпорациями и получал бюджеты на спортивные активности для их сотрудников; с другой — был связан с индивидуальными тренерами, спортивными залами и клубами в разных российских городах.
Исследовательская задача состояла в проверке двух связанных вопросов. Во-первых, были ли индивидуальные тренеры, которые в период пандемии перешли к проведению занятий из дома, готовы работать через агрегатор и вести групповые занятия для сотрудников корпораций. Во-вторых, нужно было выяснить, готовы ли сами корпорации оплачивать такие занятия. То есть исследование не ограничивалось оценкой интереса тренеров к онлайн-формату, а проверяло жизнеспособность всей связки между поставщиками спортивной услуги, платформой и корпоративным заказчиком.
Для поиска респондентов команда отслеживала в TikTok тренды и хэштеги, связанные с домашним спортом. Через эти сигналы она находила тренеров, которые создавали тематический контент, и затем обращалась к ним с вопросами. В итоге было проведено около 40 интервью с тренерами из разных городов России, включая Новокузнецк и города Дальнего Востока. Михаил приводит этот пример, чтобы показать: нестандартная цифровая платформа способна дать доступ к распределённой профессиональной аудитории, которую сложно собрать иным способом за ограниченное время.
По результатам исследования команда получила много инсайтов, в том числе опровергших изначальную гипотезу. В частности, для небольших городов предположение о массовом переходе тренеров и клиентов к занятиям дома не подтвердилось. Несмотря на пандемию, люди продолжали посещать спортивные клубы. Следовательно, идея о том, что домашний формат сам по себе одинаково удобен и востребован для всех регионов, оказалась несостоятельной. Михаил отмечает, что позднее ситуация могла измениться, однако в рамках приведённого исследования гипотеза не прошла проверку.
Смысл кейса не в том, чтобы признать TikTok универсальным инструментом рекрутинга, а в демонстрации последовательности действий: выбрать площадку, на которой проявляется нужное поведение, найти релевантных людей через их публичные сигналы, провести интервью и принять результат, даже если он опровергает удобное для команды предположение.
Михаил Войтко подчёркивает, что любой источник респондентов одновременно является ограничением исследования. После примера со спортивными тренерами в TikTok он прямо указывает: найти аудиторию через эту платформу можно, и это нормальная практика, но исследователь должен понимать, что это за аудитория и какие её особенности обусловлены самим каналом поиска.
Этот тезис продолжает общую логику тренинга об ограничениях пользователя, продукта и исследования. Платформа не является нейтральной средой: через неё проще обнаружить людей, которые активны именно на этой площадке, публикуют контент, используют определённые форматы коммуникации или реагируют на конкретные тренды и хэштеги. Поэтому выводы, сделанные на такой выборке, нельзя автоматически переносить на всех потенциальных пользователей продукта без дополнительной проверки.
На примере тренеров это ограничение проявляется особенно ясно. В выборку попадали те, кого удалось обнаружить через контент о домашнем спорте, а не все тренеры страны. При этом интервью с людьми из разных городов показали различия между региональными сценариями: в малых городах ожидание массового перехода к занятиям дома не подтвердилось. Следовательно, даже внутри одной профессиональной группы нельзя считать аудиторию однородной — её поведение зависит и от региона, и от привычной инфраструктуры, и от актуального контекста.
Михаил предлагает применять этот принцип ко всем каналам поиска. Конференция может дать доступ к экспертам, но не к рядовым пользователям; действующие клиенты сервиса расскажут о проблемах использования, но не объяснят, почему не пользуются продуктом те, кто не пришёл; уличный опрос позволяет быстро поговорить с людьми, но ограничен доступной в конкретном месте и времени аудиторией. Поэтому выбор площадки должен быть осознанной частью дизайна исследования, а не просто удобным способом быстро набрать интервью.
Михаил Войтко называет опрос текущих пользователей практически идеальным источником исследовательских инсайтов. Эти люди уже используют сервис, обладают накопленным опытом и, по его формулировке, уже «страдают» внутри продукта. Поэтому они способны не только оценить идею в общем виде, но и рассказать о конкретных затруднениях, неудобных шагах, ошибках или ситуациях, в которых их сценарий не был завершён.
Преимущество такой аудитории заключается в её релевантности: пользователям не нужно долго объяснять предмет разговора, поскольку они уже знают продукт и обладают языком для описания собственного опыта. Михаил подчёркивает, что именно от таких людей можно получить большое количество полезных деталей. Это соответствует общей установке тренинга: интервью должно быть направлено на реальные действия, прошлый опыт и фактические ограничения, а не на абстрактное одобрение новой функции.
Спикер также показывает, как вовлечение в обратную связь можно организовать практически. Пользователям можно отправить бесплатное приглашение принять участие в опросе и ожидать определённой конверсии. Если этого недостаточно, допустимо предложить небольшую ценность взамен, например три бесплатных месяца использования сервиса. Такая мотивация рассматривается не как способ купить «правильный» ответ, а как инструмент для повышения вероятности участия.
Связка с текущими пользователями важна и для дальнейшей приоритизации продуктовой работы. Их жалобы и реальные проблемы помогают понять, какие элементы опыта требуют первоочередного внимания. Однако Михаил не утверждает, что такая аудитория способна заменить все прочие сегменты: действующие клиенты хорошо объяснят опыт внутри сервиса, тогда как для исследования причин непользования, отказа или выбора конкурента могут понадобиться другие респонденты.
Развивая тему работы с действующими пользователями, Михаил Войтко приводит практику, которую применяет со своими сотрудниками: он регулярно отправляет аналитиков на один день в службу технической поддержки. Сотрудник садится на линию, принимает звонки, читает обращения с сайта, переписывается с клиентами и напрямую сталкивается с негативными эмоциями пользователей. Среди типичных обращений спикер называет ситуации, когда не отключается биллинг или с банковской карты были списаны деньги.
Смысл такого погружения — не в формальном знакомстве с процессом поддержки, а в изменении восприятия продукта. До контакта с реальными жалобами команда может опираться на абстрактный бэклог, длинный список доработок и собственные представления о важности задач. После прямого общения с пользователями становится яснее, от чего люди действительно страдают, какие сбои повторяются и какие проблемы оказываются наиболее болезненными.
По мнению Михаила, этот опыт способен заметно изменить приоритизацию бэклога. Когда аналитик или продуктовый специалист сам видит поток обращений и слышит формулировки клиентов, он лучше понимает не только техническую суть проблемы, но и её влияние на пользовательский сценарий. Это соответствует ключевой установке тренинга о необходимости становиться «в тапки пользователя» и изучать путь клиента не с позиции внутренних метрик или логики команды, а через реальные ограничения человека, пытающегося решить свою задачу.
Практика также показывает, что текущие пользователи и служба поддержки являются ценным источником неструктурированных инсайтов. Обращения часто содержат неожиданные сценарии, которые не были учтены при проектировании. Поэтому техподдержка становится не только операционной функцией, но и каналом постоянного продуктового исследования.
Михаил Войтко рассматривает две базовые модели мотивации респондентов к участию в исследовании. Первая модель — бесплатная: команда делает рассылку или обращение к пользователям с просьбой принять участие в опросе и рассчитывает на часть откликов. Такая схема опирается на готовность людей помочь, особенно если разговор короткий, понятный и не создаёт ощущения риска.
Вторая модель предполагает небольшое вознаграждение или полезный бонус. В качестве примера Михаил называет возможность предоставить пользователю три бесплатных месяца сервиса в обмен на участие в исследовании. Такой стимул может повысить конверсию в ответ на приглашение и позволить быстрее собрать нужное количество разговоров с действующими клиентами.
При этом спикер не развивает тему вознаграждений как способа воздействия на содержательные ответы. В его логике бонус нужен для привлечения человека к разговору, а качество интервью обеспечивается другими инструментами: корректной сегментацией, вопросами о прошлом опыте, уточнениями, перефразированием и фиксацией ответа. Участника важно мотивировать выделить время, но не подталкивать к одобрению продукта или к подтверждению гипотезы.
Михаил также связывает этот вопрос с культурным контекстом. По его наблюдению, в России люди обычно достаточно нормально относятся к просьбе ответить на несколько вопросов, особенно при личном уличном обращении, если интервьюер не вызывает подозрения. Поэтому небольшое исследование не всегда требует денег: во многих случаях достаточно честно объяснить цель, проявить уважение к времени собеседника и задать ограниченное число понятных вопросов.
Михаил Войтко отдельно затрагивает вопрос платных опросов и исследовательских панелей. Он описывает эту тему как неоднозначную: команды должны решать, нужно ли платить людям за участие в исследованиях и в каких случаях это оправдано. По словам спикера, за рубежом широко распространены готовые сервисы, где уже собрана аудитория, готовая за вознаграждение отвечать на исследовательские вопросы в определённых целевых сегментах.
При этом Михаил подчёркивает, что в России он не знает столь же распространённых сервисов. Он допускает, что такие решения могут существовать, и предлагает участникам рассказать о них, если они знакомы с рынком. Однако его общий вывод состоит в том, что российский рынок подобных панелей пока развит слабо по сравнению с зарубежным.
Вознаграждения в зарубежных панелях, по описанию Михаила, обычно невелики. Он упоминает порядок 10–15 долларов за участие в одной истории и подчёркивает, что люди включаются в такие исследования не ради значительного заработка. Это скорее формализованный обмен небольшого количества времени на небольшую компенсацию.
В качестве возможных причин ограниченного развития такого рынка в России спикер называет меньший размер платёжеспособной аудитории для ряда категорий сервисов. Кроме того, по его наблюдению, в российском контексте ещё сохраняется готовность отвечать на вопросы без оплаты, особенно при коротком личном контакте. Поэтому для многих команд более реалистичными и доступными остаются прямой поиск через сообщества, действующих клиентов, мероприятия или уличные интервью.
Михаил Войтко предлагает различать два принципиально разных типа интервью: интервью о прошлом опыте и интервью о будущем решении. Это разграничение определяется не формой вопроса как таковой, а тем, на какой стадии находится продукт и что именно команда хочет проверить.
Первый тип — проблемное, или поведенческое, интервью — применяется, когда команде пока нечего показать пользователю. Есть идея или гипотеза, но нет работающего решения либо прототипа, который можно дать человеку попробовать. В таком разговоре исследователь изучает, как пользователь живёт без предлагаемого продукта: какие действия совершает сейчас, как выстраивает привычный сценарий, какие альтернативы выбирает и где сталкивается с проблемами.
Второй тип — решенческое интервью — используется, когда у команды есть прототип, позволяющий продемонстрировать определённый сценарий. В этом случае пользователь получает возможность не только рассказать о прошлом, но и взаимодействовать с будущим решением. Михаил подчёркивает, что прототип должен работать на уровне проверяемого сценария: его задача — вовлечь человека и сделать обсуждение конкретным.
Различие особенно важно для оценки цены. В проблемном интервью пользователь рассуждает о своей текущей жизни, а не о ценности ещё не существующего предложения. В решенческом интервью, напротив, прототип позволяет человеку увидеть, как решение может закрыть его задачу, поэтому готовность платить можно обсуждать предметнее. Михаил рекомендует использовать не один абстрактный вопрос о цене, а несколько ценовых интервалов.
Таким образом, проблемное интервью отвечает на вопрос, существует ли реальная задача, как она решается сейчас и что мешает пользователю. Решенческое интервью помогает проверить, воспринимает ли человек предложенный способ решения как понятный, полезный и достойный определённой цены.
По объяснению Михаила Войтко, проблемное интервью проводится в ситуации, когда у команды пока нет продукта или прототипа, который можно показать респонденту. Цель такого разговора — не рассказать человеку о будущей идее и не получить одобрение концепции, а понять, как он уже решает соответствующую задачу в реальной жизни.
В качестве иллюстрации Михаил приводит сценарий поездки на работу. Исследователь может спросить, как человек утром собирается, каким транспортом пользуется и почему в конкретной ситуации выбирает такси, каршеринг или общественный транспорт. При этом разговор должен быть привязан к фактическим действиям и привычкам пользователя, а не к предположениям команды о том, каким должен быть его выбор.
Главный вопрос этого формата — вопрос о жизненном опыте. Михаил рекомендует обращаться к человеку с формулировками наподобие «Как ты обычно делаешь вот это?» и просить его описать конкретный сценарий. Важен именно уже произошедший или регулярно повторяющийся опыт, поскольку он содержит реальные ограничения, альтернативы, эмоциональные реакции и причины выбора.
Проблемное интервью помогает обнаружить расхождения между пониманием исследователя и тем, что человек фактически имеет в виду. Например, фраза респондента о том, что он выбирает каршеринг из-за плохой погоды, пока недостаточно информативна. Необходимо понять, какая погода считается плохой, изменится ли решение при слабом или сильном дожде, снеге либо морозе. Благодаря такой детализации команда не принимает общие слова за подтверждённый инсайт.
Михаил Войтко выделяет уточнение, перефразирование и резюмирование как центральные техники проблемного интервью. Их необходимость связана с тем, что между формулировкой пользователя и пониманием исследователя почти всегда остаётся риск расхождения. Человек может употребить общее слово, дать неполный ответ или описать ситуацию так, что исследователь достроит смысл за него. Задача интервьюера — не делать таких предположений молча, а проверять собственное понимание прямо в разговоре.
После ответа пользователя Михаил рекомендует резюмировать услышанное и спросить, правильно ли оно понято. Например, если человек говорит, что выбирает каршеринг вместо общественного транспорта из-за плохой погоды, интервьюер должен уточнить: действительно ли именно погодный фактор определяет выбор, о какой погоде идёт речь и при каких условиях сценарий меняется. Можно последовательно различить сильный и слабый дождь, снег, мороз и другие ситуации, чтобы перевести общую оценку в конкретное описание поведения.
Перефразирование необходимо и для проверки устойчивости ответа. Один и тот же смысл можно задать в иной форме, не подсказывая человеку «правильную» реакцию. Это помогает отделить случайно произнесённое объяснение от реальной причины поведения. Михаил подчёркивает, что исследователь со временем формирует набор рутинных вопросов для таких уточнений, однако на начальном этапе важно сознательно держать их в сценарии интервью.
Эти техники нужны именно в проблемном формате, где нет прототипа, на который можно опереться. Разговор строится вокруг опыта респондента, поэтому точность интерпретации приобретает критическое значение. Если не уточнять и не резюмировать, команда может принять за инсайт собственную интерпретацию слов пользователя, а не его действительный опыт.
Решенческое интервью, по Михаилу Войтко, строится вокруг прототипа, который пользователь может увидеть, попробовать или «пощупать». В отличие от проблемного интервью, здесь исследователь уже не только выясняет, как человек живёт без продукта, но и проверяет реакцию на конкретный будущий сценарий. Главная задача — вовлечь респондента в идею решения и дать ему возможность отреагировать не на абстрактное описание, а на более предметный опыт.
Спикер подчёркивает, что прототип должен быть рабочим в смысле демонстрации выбранного сценария. Он не обязан быть полноценным готовым продуктом, но должен позволять понять, что происходит, какую проблему решает решение и как пользователь будет с ним взаимодействовать. Если вместо понятного сценария показывается набор несвязанных экранов или условная заготовка «ни о чём», пользователь не сможет вовлечься и не даст качественной обратной связи.
На таком интервью можно проверять механику взаимодействия, понятность сценария, восприятие пользы и отношение к стоимости. Прототип позволяет человеку перейти от предположений к реакции на конкретное решение. Это особенно полезно, когда команда хочет понять, сможет ли пользователь выполнить нужное действие, увидит ли ценность и не столкнётся ли с непонятным шагом.
Михаил также связывает решенческое интервью с быстрым экспериментированием. Прототип следует создавать максимально дёшево и быстро, показывать ограниченной группе людей, а не пытаться сразу протестировать его на всей аудитории. Важна скорость цикла: сформулировать гипотезу, собрать минимальное воплощение решения, проверить реакцию, зафиксировать выводы и либо развивать идею, либо изменить её.
Михаил Войтко отмечает, что вопрос о цене уместнее проверять в решенческом интервью, когда у пользователя уже есть прототип и он понимает, какой сценарий ему предлагают. В проблемном интервью человек обсуждает текущую жизнь и существующие затруднения; без предметного решения вопрос о готовности платить остаётся слишком абстрактным и менее надёжным.
Когда пользователь может увидеть или попробовать прототип, оценка цены становится конкретнее. Он способен соотнести предполагаемую пользу с собственными задачами и дать более осмысленную реакцию. Михаил рекомендует не ограничиваться вопросом «Сколько вы готовы заплатить?», а использовать интервалы стоимости. Например, можно последовательно проверить несколько диапазонов цены — условно до 100, до 200, до 500 или до 500 тысяч рублей, в зависимости от категории продукта.
Такой подход помогает не сводить разговор к одной случайной сумме. После серии ценовых вариантов у исследователя появляется возможность увидеть диапазон, в котором реакция аудитории наиболее устойчива, и выделить условного «победителя» среди ценовых уровней. При этом ценовой вопрос не заменяет исследования потребности: если пользователь не понял сценарий или не увидел ценности в прототипе, цифры не будут иметь самостоятельного смысла.
Михаил Войтко приводит бумажный прототип мобильного интерфейса как пример простого и дешёвого способа проверить сценарий. Экранные элементы рисуются и вырезаются, после чего один элемент можно передвигать между нарисованными экранами, имитируя переходы внутри приложения. Такой макет можно подготовить примерно за 15 минут и использовать для первичного тестирования логики взаимодействия.
Спикер подчёркивает, что подобный способ не является устаревшим или бесполезным только потому, что существуют цифровые инструменты. Он подходит для ситуации, когда нужно быстро вынести идею к пользователю и понять, считывается ли сценарий. Бумажный прототип может быть достаточным, если он ясно показывает, что делает пользователь, какие шаги проходят и какой результат получает.
Вместе с тем Михаил упоминает Figma как широко распространённый инструмент для прототипирования. Рядом с ней существуют no-code-сервисы, позволяющие достаточно быстро собрать работающий вариант продукта или интерфейса. Он также говорит об эмуляторах для iOS, которые могут работать по ссылке в браузере без установки на телефон. Такие инструменты требуют больше подготовки, чем бумажные карточки, но позволяют показать более реалистичный сценарий и проверить реакцию на интерфейс в цифровой среде.
Выбор между бумагой, Figma, no-code-инструментом или более сложным прототипом не должен определяться стремлением сделать всё технологически совершенным. Михаил предлагает ориентироваться на скорость, доступные ресурсы и сложность гипотезы. Если нужно быстро выйти к пользователю и проверить базовую понятность идеи, простого материального макета может быть достаточно. Если требуется воспроизвести более сложное взаимодействие, тогда оправдано использование цифрового прототипирования.
Михаил Войтко подчёркивает, что качество прототипа определяется не внешней эффектностью и не технологической сложностью, а способностью показать пользователю понятный сценарий. Прототип должен отвечать на вопрос: что именно человек сможет сделать с этим решением и какую задачу оно для него закрывает. Если это неясно, пользователь не сможет полноценно включиться в разговор, а интервью даст слабые результаты.
Спикер предостерегает от чрезмерного упрощения, при котором прототип становится настолько условным, что невозможно понять его назначение. Он называет такие варианты «прототипами ни о чём». В этом случае исследователь получает не реакцию на продуктовую гипотезу, а растерянность респондента или его попытки догадаться, что от него ожидают.
Минимальный прототип может быть очень простым: бумажной последовательностью экранов, ссылкой на макет, собранным за день no-code-сервисом или физической имитацией будущего сервиса. Однако в нём должен быть зашит конкретный путь пользователя. Тогда можно проверить, понимает ли человек механику, где останавливается, видит ли полезный результат и считает ли такой опыт ценным.
Этот принцип напрямую связан с целью решенческого интервью. Пользователь должен быть вовлечён в сценарий, а не слушать абстрактный рассказ о продукте. Чем яснее выбранная ситуация использования и результат действия, тем содержательнее обратная связь о решении.
Михаил Войтко приводит пример физического прототипа, который был создан в банке примерно за 20 минут из доступных материалов. Устройство выглядело как «робособака»: его водили на поводке, чтобы имитировать будущего помощника в офисе банка. Идея состояла в том, чтобы проверить, может ли такой робот в игровой форме помогать посетителям, удивлять их и выполнять простые функции навигации внутри отделения.
Рассматриваемый сценарий был связан с ориентацией клиента в офисе. В банковском отделении человеку может требоваться найти банкомат, нужное окно или понять, куда идти дальше. Предполагалось, что физический помощник способен сопровождать пользователя и упрощать навигацию. В рамках проверки команда пыталась понять, вызывает ли такой формат удивление, воспринимается ли он как полезный, насколько дорого его реализовать и сможет ли он фактически помогать посетителям.
При этом Михаил оценивает данный прототип критически и прямо называет его слабым. Его пример нужен не как образец удачного решения, а как иллюстрация границы между быстрым прототипированием и недостаточной ясностью сценария. Прототип был собран быстро и позволял начать разговор, но не обеспечивал достаточно убедительного пользовательского опыта. Тем самым кейс подтверждает предыдущий тезис: скорость создания макета важна, но она не должна приводить к тому, что респондент не понимает, что именно делает продукт.
Михаил Войтко предлагает выбирать способ прототипирования исходя из двух факторов: сложности проверяемой гипотезы и времени, которым располагает команда. Он не противопоставляет бумажный макет, цифровой прототип и более сложную имитацию продукта как «правильные» и «неправильные» методы. Каждый из них имеет смысл в своей ситуации.
Если нужно очень быстро проверить базовую идею, можно буквально нарисовать интерфейс на бумаге и показать его потенциальному пользователю. Михаил связывает такой подход с практиками стартапов, которые на ранних сессиях быстро накидывают экраны, обсуждают их между собой, а затем выходят в публичное место, например в кафе, чтобы получить первые реакции. В этом случае скорость важнее технической реалистичности, но сценарий всё равно должен быть понятен.
Если есть больше времени и требуется проверить более сложное взаимодействие, разумно использовать Figma, no-code-сервисы или браузерные эмуляторы. Эти инструменты позволяют создать более связный цифровой опыт и дать пользователю пройти последовательность экранов. Михаил упоминает, что некоторые решения доступны по подписке примерно за 20 долларов в месяц, но не называет конкретные продукты.
Критерием выбора должна быть не максимальная технологичность, а достаточность для проверки гипотезы. Слишком сложная разработка до первых интервью может замедлить обучение команды. Слишком примитивная имитация, напротив, не даст пользователю понять сценарий. Поэтому исследователь должен найти минимальный уровень реализации, при котором респондент способен осмысленно взаимодействовать с решением и дать обратную связь.
Михаил Войтко называет первым шагом успешного интервью приход в правильную аудиторию с правильным сценарием. До обсуждения проблем, опыта и гипотез исследователь должен убедиться, что перед ним действительно человек, относящийся к целевому сегменту. Иначе интервью может быть проведено корректно с точки зрения техники, но окажется бесполезным для продукта.
Для этого в начале разговора должна быть предусмотрена секция установления доверия и первичной проверки соответствия респондента. Михаил подчёркивает, что эта часть нужна не только для вежливого знакомства: она позволяет отделить потенциально релевантных собеседников от людей, для которых сервис, сценарий или проблема вообще не характерны.
В качестве примера он возвращается к условному сегменту «молодёжь от 18 до 30». Если исследователь планирует опрашивать такую группу, он должен заранее определить, какие вопросы позволят проверить попадание человека в сегмент. При этом проверка не должна восприниматься как механическая формальность: важны не только демографические признаки, но и связь с целевым сценарием. Возраст, место проживания, тип занятости, привычки или контекст использования могут иметь разную значимость в зависимости от продукта.
Михаил предупреждает, что не следует проводить интервью, заведомо не подходящие человеку. Если респондент слишком далёк от нужного сценария, он не сможет дать содержательный инсайт, даже если готов разговаривать. Поэтому скрининг — необходимая защита времени и исследователя, и собеседника.
Продолжая пример с аудиторией «18–30 лет», Михаил Войтко обращает внимание на пограничные значения сегментации. Если в интервью прямо спросить возраст и человек ответит «31», команда должна заранее понимать, будет ли она продолжать разговор или исключит такого респондента. Нельзя оставлять это решение на случайное усмотрение интервьюера уже во время полевого исследования.
Спикер предлагает до начала интервью определить допустимые отклонения от целевого портрета. Такие допуски могут быть уместны, если один формальный признак не меняет сценарий использования продукта. Однако это решение должно вытекать из гипотезы, а не из желания любой ценой не потерять найденного собеседника.
Смысл подхода — сделать сегментацию осмысленной, а не догматичной. Возрастная граница сама по себе не всегда определяет релевантность человека; иногда важнее его поведение, ситуация использования или тип потребности. Но если граница важна для продукта, например обусловлена доступом, законодательством или принципиально различающейся моделью поведения, её нельзя размывать без последствий для качества исследования.
Таким образом, допустимые пограничные значения нужно определить до выхода в поле. Это позволяет сохранять единые критерии отбора, не смешивать несовместимые сегменты и корректно интерпретировать результаты серии интервью.
Михаил Войтко рекомендует начинать подготовку сценария интервью со свободного мозгового штурма. На этом этапе группа должна собрать максимальное количество возможных гипотез, тезисов и вопросов, не пытаясь немедленно оценивать их качество. Он отмечает распространённую проблему: участники обсуждения склонны сразу критиковать идеи друг друга, заявляя, что вопрос плохой, что на него никто не ответит или что сама формулировка неверна.
По мнению Михаила, такая ранняя критика мешает исследованию. Вначале необходимо расширить поле возможных направлений: зафиксировать гипотезы о поведении, проблемах, мотивации и блокерах, накидать темы для разговора и только затем переходить к приоритизации. Разделение фаз помогает не отсечь важное наблюдение только потому, что оно было сформулировано неидеально.
После первичного набора идей группа может критически оценить материал, выделить наиболее важные гипотезы и превратить их в вопросы. Это особенно актуально для продуктовых команд, которые заходят в новую предметную область и пока не знают, куда именно «копать». В такой ситуации попытка сразу построить идеальную структуру может оказаться иллюзорной: у команды ещё нет достаточной фактуры, чтобы выбрать правильные ветки исследования.
Михаил подчёркивает, что приоритеты необходимы из-за ограничений интервью. Нельзя проверить все возможные идеи за один разговор: пользователь не готов общаться бесконечно долго. Поэтому после свободного сбора команда должна выбрать небольшое число наиболее важных гипотез и выстроить вокруг них сценарий.
В ходе обсуждения участник обращает внимание на необходимость строить интервью в виде веток и тезисов. Михаил Войтко соглашается с этим подходом, но уточняет последовательность работы: к ветвлению и дереву вопросов следует переходить после того, как команда собрала первичный набор гипотез и направлений исследования.
На раннем этапе, особенно при входе в новую предметную область, команда может ещё не понимать, какие именно ветки будут релевантны. Поэтому сначала полезно зафиксировать широкий набор тезисов и возможных вопросов. Затем исследователи группируют их, определяют логические связи и создают сценарий, в котором один ответ пользователя может вести к уточняющему вопросу или другой тематической ветке.
Михаил не предлагает единую универсальную структуру интервью. Он называет свою модель «средней температурой по больнице»: она даёт общее понимание этапов и времени, но не отменяет особенностей конкретного продукта и аудитории. В глубинном интервью ветвления особенно вероятны: ответы пользователя способны увести разговор в неожиданные, но содержательные направления.
При этом структура необходима, чтобы не потерять основную цель. Исследователь должен помнить, что имеет ограничения по времени, по числу проверяемых гипотез и по вниманию респондента. Ветки не должны превращать интервью в хаотичный разговор или бесконечный допрос. Сценарий нужен именно для того, чтобы сохранять баланс между открытостью к новым инсайтам и дисциплиной проверки ключевых предположений.
Михаил Войтко допускает, что исследование новой предметной области может начаться с нескольких неструктурированных интервью. Такой формат оправдан, когда команда ещё не понимает контекст, не знает языка пользователей, не может качественно сформулировать гипотезы и не готова построить содержательное дерево вопросов.
В такой ситуации первоначальные разговоры нужны для ориентирования. Исследователь может прийти к нескольким экспертам или пользователям, собрать первые описания процессов, проблем и терминов, а затем уже на основе полученного материала переделать гипотезы и сформировать более стройную структуру интервью. Михаил подчёркивает, что не стоит полностью полагаться на готовую структуру, предложенную другими людьми: в конечном счёте команда должна самостоятельно понять предметную область и выстроить исследование под свои задачи.
Это не означает отказ от подготовки. Даже неструктурированное интервью требует понимания того, кого нужно найти и о чём в целом стоит поговорить. Однако на этой стадии допустимо оставить больше свободы для разговора, задавать вопросы шире и быть готовым к тому, что именно пользователь подскажет важные направления, которые команда до этого не видела.
После нескольких таких бесед следует перейти к более чёткой работе: выделить повторяющиеся гипотезы, подготовить сценарий, определить приоритеты и проверять их на следующих респондентах. Неструктурированность таким образом выступает не конечной целью, а способом быстро получить первичную карту неизвестной области.
Михаил Войтко подчёркивает, что длительность интервью ограничена вниманием пользователя. По его оценке, человек обычно способен нормально общаться с исследователем примерно 30–40 минут. После этого времени концентрация начинает снижаться: респондент «уплывает», хуже вспоминает детали, отвечает менее содержательно или стремится завершить разговор.
Это ограничение влияет на весь дизайн интервью. Нельзя пытаться проверить за одну беседу все накопленные гипотезы, особенно если команда подготовила большой список вопросов. Необходимо заранее выбрать самое важное, расположить вопросы в логической последовательности и оставить пространство для уточнений. Михаил отмечает, что блок проблемных вопросов и перефразирований часто занимает наибольшую часть времени, поскольку именно там возникает необходимость уточнять реальные причины поведения.
Более длинные глубинные интервью, продолжительностью полтора-два часа, возможны, но требуют специальной организации. По словам Михаила, к такому разговору нужно заранее готовить пользователя, создавать подходящие условия, предусматривать паузы и стимулы, вплоть до еды. Это уже не формат случайного экспресс-интервью в поле, а отдельная исследовательская процедура с более высоким требованием к организации.
Практический вывод спикера состоит в том, что сценарий должен быть рассчитан на ограниченный ресурс внимания. Сначала следует убедиться, что респондент относится к нужной аудитории, затем установить доверие и только после этого перейти к ключевым вопросам и уточнениям. Такой порядок позволяет не тратить наиболее продуктивную часть разговора на второстепенные темы и повышает вероятность получить проверяемые инсайты.
Михаил Войтко из Сбера подчёркивает, что длительность интервью является практическим ограничением исследования: в обычном режиме пользователь способен сохранять качественное внимание примерно 30–40 минут. После этого времени респондент начинает уставать, терять концентрацию, отвечать менее содержательно и «уплывать» из контекста разговора. Поэтому исследователь должен заранее отобрать наиболее важные гипотезы и вопросы, а не пытаться охватить всю проблематику продукта в одной беседе.
Если интервью предполагается действительно глубинным и рассчитано на полтора-два часа, к нему нельзя относиться как к обычному короткому разговору. По мнению Михаила Войтко, пользователя необходимо специально подготовить к такому формату: заранее обозначить длительность, организовать подходящие условия для беседы, предусмотреть паузы и определённую мотивацию участника. В речи спикера это намеренно утрировано формулируется как необходимость «запереть» человека в помещении, стимулировать его и даже обеспечить едой. Смысл не в буквальном ограничении, а в том, что долгий разговор требует отдельного организационного сценария и не может быть проведён спонтанно или «между делом».
Эта рекомендация связана с общей логикой тренинга: исследователь обязан учитывать не только собственные цели, но и реальные ограничения респондента. Если человек устал, спешит или не понимает, зачем участвует в разговоре, качество собранных данных снизится. Поэтому для большинства практических задач разумнее проводить несколько более коротких интервью, каждое из которых сфокусировано на ограниченном числе вопросов и гипотез.
Михаил Войтко описывает интервью как последовательность этапов, которую нельзя произвольно переставлять. Разговор начинается не с проблемных вопросов и тем более не с попытки подтвердить продуктовую гипотезу. Первой задачей становится сегментация: необходимо убедиться, что собеседник относится к целевой аудитории и действительно имеет опыт, релевантный исследуемому сценарию. Для этого в начале беседы уточняются характеристики пользователя и заранее определённые допустимые границы сегмента. Например, если продукт рассчитан на определённый возрастной диапазон, исследователь должен заранее решить, будет ли интервьюировать человека, который формально немного выходит за его пределы.
После первичной проверки соответствия аудитории необходимо установить доверие. Михаил Войтко подчёркивает, что нельзя сразу переходить к целевым и потенциально чувствительным вопросам. Если сначала начать «допрашивать» человека о его проблемах, привычках или мотивации, можно получить отторжение, негативную реакцию и формальные ответы вместо инсайтов. Доверительный контакт нужен не как формальность, а как условие содержательного разговора.
Только после сегментации и установления контакта следует переходить к проблемным вопросам: как пользователь действует сейчас, что делает в конкретной ситуации, какие трудности испытывает, какие альтернативы выбирает и почему. Большая часть времени интервью, по оценке спикера, должна уходить именно на этот блок. Вопросы о проблеме не отделяются жёстко от уточнений: исследователь может задать основной вопрос, затем перефразировать ответ, проверить своё понимание и запросить конкретные обстоятельства.
Проверка гипотез строится на этой фактуре, а не заменяет её. Логика состоит в том, чтобы сначала понять реальный опыт пользователя, затем уточнить причины его действий и лишь после этого сопоставить услышанное с исследовательскими предположениями. Такая последовательность защищает интервью от распространённой ошибки: попытки подвести человека к заранее желаемому ответу.
Михаил Войтко предостерегает от создания слишком подробных и перегруженных скриптов интервью. В качестве антипримера он показывает схему телефонного опроса, в которой подробно прописаны реплики, переходы, уточнения, элементы продажи и работа с возражениями. Такой документ трудно читать и применять в живой исследовательской беседе: интервьюер рискует сосредоточиться на следовании запутанной инструкции, а не на содержании слов респондента.
По мнению спикера, подобная детализированная конструкция может быть оправдана при передаче опроса в колл-центр. Там сценарий нужен исполнителям, которые не обладают глубокой экспертизой в предметной области и должны действовать по заранее заданным формулировкам. Однако для продуктового интервью, которое команда проводит самостоятельно на раннем этапе исследования, такой формат не подходит. Участникам тренинга предлагается не аутсорсить исследовательскую функцию, а самим слышать ответы, замечать неожиданные сигналы и понимать их контекст.
Михаил Войтко отдельно отмечает, что аутсорсинг сам по себе не является плохим решением. Но при его использовании требования к брифу и техническому заданию становятся существенно жёстче: внешний исполнитель спросит именно то и именно так, как ему предписано. Если же в разговоре появится неочевидный инсайт, человек, не погружённый в продукт и его гипотезы, может не распознать его важность и не развить тему.
Рабочий сценарий интервью должен быть достаточно структурированным, чтобы не потерять цель разговора, но достаточно простым и гибким, чтобы интервьюер мог реагировать на ответы. Для полевой практики спикер ориентирует группы на компактный набор заранее записанных вопросов, а не на сложное дерево инструкций, которое годится лишь для стандартизированного массового обзвона.
Михаил Войтко рекомендует проводить пользовательские интервью не в одиночку, а как минимум вдвоём. В рамках практического задания он предлагает работать преимущественно втроём, поскольку такой формат облегчает выход «в поле» и даёт команде больше вариативности. При этом базовая ролевая модель остаётся простой: один участник ведёт разговор и задаёт вопросы, а другой фиксирует ответы.
Главная причина такого разделения — высокая когнитивная нагрузка на интервьюера. Во время разговора необходимо одновременно слушать респондента, поддерживать контакт, выбирать следующий вопрос, замечать противоречия, уточнять детали и следить за гипотезами. Параллельно вести полные записи сложно, особенно в уличном формате, где у исследователей, вероятно, не будет ноутбука и будет только блокнот. Если один человек пытается и качественно спрашивать, и тщательно записывать, он рискует потерять либо важную мысль респондента, либо нить разговора.
Индивидуальное проведение интервью Михаил Войтко не исключает. Он отмечает, что такой формат возможен, если заранее подготовлен очень хороший шаблон: вопросы выстроены ясно, а способ фиксации минимизирует ручную запись — например, позволяет отмечать короткие ответы, плюсы, минусы или оценки. Однако это требует подготовки, которой у участников непосредственно перед полевой практикой нет.
Работа втроём также позволяет после разговора совместно восстановить детали, сравнить восприятие услышанного и быстро зафиксировать неочевидные наблюдения. Таким образом, разделение ролей нужно не только для удобства ведения записей, но и для повышения качества последующего анализа.
Михаил Войтко рекомендует, по возможности, формировать смешанные по полу исследовательские пары или тройки. Он подаёт это не как строгое правило методологии, а как практический совет для полевых интервью. Люди по-разному реагируют на незнакомых собеседников, и на готовность остановиться, поговорить и открыто отвечать может влиять общий уровень симпатии, комфорта или настороженности.
Спикер объясняет рекомендацию простым наблюдением: разные исследователи по-разному выглядят и могут по-разному восприниматься разными респондентами. Один человек может кому-то понравиться и вызвать доверие, другой — нет; это нормальная часть живого общения. Смешанная команда повышает вероятность того, что к разным пользователям удастся подобрать более естественный способ контакта и не потерять интервью только из-за первого социального барьера.
Совет особенно актуален для уличного формата, где нельзя заранее подобрать респондентов, выстроить с ними длительное знакомство или провести формальный рекрутинг. В таких условиях команда должна быть готова быстро адаптироваться: при необходимости тройку можно разделить на пары, перераспределить роли или дать инициативу тому участнику, с которым конкретному человеку будет проще общаться.
При этом Михаил Войтко не связывает ценность смешанной группы с содержанием ответов или с какими-либо универсальными различиями между респондентами. Речь идёт только о повышении шанса на комфортный первичный контакт и успешный запуск разговора.
Михаил Войтко рассматривает аудиозапись интервью как неоднозначный инструмент. Прежде всего он подчёркивает обязательность согласия респондента: нельзя просто включить запись, не предупредив человека. Исследователь должен прямо сообщить, что разговор будет записываться, и получить разрешение на это.
Даже при согласии запись может ухудшить качество беседы. По мнению спикера, при упоминании аудиофиксации неизбежно теряется часть доверия: собеседник может начать думать, где и как впоследствии будет использован его голос, не окажется ли запись в нежелательном контексте или «в каком суде» она может быть предъявлена. Эта настороженность особенно вероятна при разговоре с новой, незнакомой аудиторией, когда исследователь ещё не успел выстроить отношения и объяснить цель исследования.
Поэтому для первичных интервью, где команда только пытается разобраться в новой аудитории или проблеме, аудиозапись не должна включаться автоматически. Если задача состоит в качественном погружении, поиске первых сигналов и проверке направления исследования, доверие и свободный разговор могут быть важнее полной дословной фиксации.
Спикер не предлагает полностью отказаться от записи. Он призывает оценивать её необходимость в каждом конкретном случае: исследователь должен понимать, какую дополнительную ценность даст аудио и оправдает ли она потенциальное снижение открытости респондента.
Михаил Войтко выделяет ситуации, в которых аудиозапись интервью имеет практическую ценность и может оправдать возможное снижение доверия. Прежде всего запись нужна, если исследователь рассчитывает использовать точные формулировки пользователя — например, цитировать его дословно в ценностном предложении, рекламных материалах или на лендинге. В таких случаях пересказа недостаточно: важно сохранить язык аудитории без искажений.
Второй случай — работа со сложной и новой предметной областью, особенно в B2B-сценариях. Если команда ещё не понимает профессиональную лексику пользователей, структуру их работы и смысл употребляемых ими выражений, запись помогает вернуться к разговору и внимательно разобрать детали. Михаил Войтко приводит пример из сферы автоматизации ресторанов: внутри этой аудитории бухгалтеров называют «счётчиками». Для исследователя, не знакомого с профессиональным контекстом, такое слово может стать неожиданным инсайтом. Точная фиксация помогает не потерять подобные формулировки и затем использовать их в коммуникации с той же аудиторией.
При этом спикер противопоставляет такие задачи ситуациям, где нужна только первоначальная разведка. Если команда общается с новой аудиторией, исследует сложную проблему, но не планирует количественную валидацию и не нуждается в точных цитатах, аудиозапись может быть излишней. В этом случае предпочтительнее сохранить естественность разговора и фиксировать главное в заметках.
Михаил Войтко также напоминает о цене записи после интервью. Её необходимо прослушать и разобрать, а это требует дополнительного времени — как минимум сопоставимого с длительностью самого разговора. Следовательно, решение о записи должно учитывать не только её потенциальную пользу, но и ресурсы на последующую обработку.
Возвращаясь к вопросу об аудиозаписи, Михаил Войтко отмечает, что запись можно передавать в инструменты, преобразующие речь в текст. Однако он рассматривает такой подход прежде всего как решение для промышленного масштаба, а не как обязательную практику для небольшого числа пользовательских интервью.
В качестве примера спикер описывает опыт своей работы в Сбере, где его команда связана с поддержкой B2B-продуктов: звонки пользователей экосистемных сервисов попадают к сотрудникам и в технический контур, за который он отвечает. При большом потоке обращений используется речевая аналитика: система анализирует аудиозаписи звонков и выделяет информацию, которая может быть важна для оценки качества, проблем пользователей или содержания коммуникаций.
При этом автоматический анализ не признаётся окончательным источником истины. После работы модели подключаются люди, которые проверяют найденные результаты. Такая двухэтапная схема нужна потому, что алгоритм может неверно распознать речь, потерять контекст или неправильно интерпретировать смысл высказывания. Машина помогает обработать объём, который невозможно вручную прослушать целиком, но человеческая проверка остаётся частью процесса.
Михаил Войтко подчёркивает различие масштабов. Когда через систему проходят сотни тысяч звонков, ручная обработка всего массива невозможна, и речевая аналитика становится необходимой. Но для нескольких интервью в рамках продуктового исследования её использование не отменяет базовых требований: нужно понимать, зачем сохраняется запись, как она будет разбираться и какие выводы команда хочет из неё получить.
Михаил Войтко рекомендует фиксировать и обсуждать результаты сразу после завершения каждого интервью. После разговора исследовательская пара или тройка должна не переходить немедленно к следующему респонденту, а быстро сверить заметки, восстановить контекст и дописать то, что не успели зафиксировать во время беседы.
Такое короткое обсуждение особенно важно при разделении ролей. Интервьюер помнит нюансы интонации, последовательность ответов, моменты сомнения или эмоциональной реакции респондента. Человек, который записывал, может точнее сохранить факты, формулировки и структуру разговора. Совместное сравнение позволяет соединить эти два типа наблюдений и получить более надёжную запись интервью.
Немедленная фиксация также помогает отделить фактические слова пользователя от собственных интерпретаций команды. Пока разговор свеж в памяти, исследователи могут уточнить друг у друга, что именно было сказано, какой вопрос предшествовал ответу и не было ли важного уточнения, которое меняет смысл вывода. Позднее такие детали начинают смешиваться с впечатлениями от других разговоров.
Спикер советует сделать этот шаг регулярной частью процесса: сначала интервью, затем короткая пауза на разбор и дополнение материалов, после чего — переход к следующему респонденту. Таким образом, обработка не откладывается на конец дня, когда существенная часть контекста уже будет утрачена.
Михаил Войтко прямо формулирует проблему отложенной обработки: уже примерно через час после интервью исследователь может потерять около половины его содержательной сути. Если вернуться к заметкам только спустя день, по его оценке, в памяти останется лишь порядка 20–25% услышанного. Эти цифры в лекции используются как практическое предупреждение: полагаться на память после интервью нельзя.
Риск особенно возрастает, когда команда проводит несколько разговоров подряд. После третьего интервью начинают смешиваться ответы разных людей: становится трудно вспомнить, кто именно говорил о конкретной проблеме, в каком контексте прозвучала фраза и какой сценарий стоял за ней. Это может привести к ложным обобщениям, когда мнение одного респондента приписывается другому или когда разные пользовательские ситуации ошибочно объединяются в один паттерн.
Отложенная фиксация опасна и тем, что исследователь постепенно заменяет конкретные наблюдения собственными выводами. Вместо точного ответа пользователя остаётся общее впечатление: «кажется, людям это неудобно» или «вроде бы они хотели такую функцию». Для проверки гипотез этого недостаточно, поскольку исчезают причины, условия и ограничения, определяющие поведение.
Поэтому Михаил Войтко связывает качество исследования не только с правильными вопросами, но и с дисциплиной обработки данных. Даже хорошее интервью может оказаться малоценным, если его содержание не было своевременно зафиксировано и проверено внутри команды.
Михаил Войтко рекомендует планировать рабочий день исследователя так, чтобы между интервью обязательно оставались паузы. Правильный ритм, по его формулировке, выглядит как чередование: интервью, пауза, интервью, пауза. Эти промежутки не являются свободным временем; они нужны для первичной обработки и фиксации результатов предыдущего разговора.
Пауза позволяет команде дописать заметки, сверить понимание ответов, выделить неожиданные инсайты и проверить, не пропущен ли важный контекст. Она также помогает скорректировать дальнейшее интервьюирование: если в предыдущем разговоре появилась новая значимая ветка, команда может уточнить формулировку следующего вопроса или внимательнее проверить эту тему у другого респондента.
Спикер противопоставляет такой подход практике проведения четырёх интервью подряд без перерыва. По его мнению, подобный режим не должен применяться ни в пользовательских исследованиях, ни в собеседованиях, ни в других видах интервью. При непрерывной серии бесед интервьюер быстро перегружается, теряет концентрацию, хуже слушает и неизбежно смешивает данные разных респондентов.
Тем самым пауза выступает элементом контроля качества. Она защищает не только память команды, но и саму логику исследования: выводы формируются на основе своевременно разобранных фактов, а не на основании смутного впечатления от длинной серии разговоров.
Михаил Войтко советует избегать бинарных вопросов, которые предполагают ответ только в формате «да» или «нет». Он иллюстрирует это шутливой формулой: на вопрос о том, встретит ли человек динозавра на улице, можно условно ответить «50 на 50» — либо встретит, либо нет. Такой тип вопроса почти не раскрывает пользовательский опыт, причины поведения и реальную проблематику.
В продуктовых интервью бинарный вопрос может дать формальное подтверждение или опровержение, но не объяснит, почему пользователь поступает определённым образом, при каких обстоятельствах он меняет поведение и какие ограничения для него важны. Например, ответ «да, я пользуюсь сервисом» не даёт понимания частоты, сценария, альтернатив, мотивации, неудобств и причин отказа.
Вместо этого интервьюеру следует использовать формулировки, которые побуждают человека описывать прошлый опыт: как он обычно решает задачу, когда в последний раз сталкивался с ней, что происходило по шагам, почему выбрал конкретный вариант и что было неудобно. Такие вопросы дают материал для уточнения и проверки гипотез, а не только отдельную отметку в анкете.
Совет согласуется с общей установкой лекции: цель пользовательского интервью состоит не в сборе удобных для команды подтверждений, а в понимании жизненного сценария респондента. Чем больше вопрос открывает пространство для конкретного рассказа, тем выше вероятность увидеть реальную логику поведения.
Михаил Войтко называет технику «5 почему» распространённым способом добраться до реальных причин пользовательского поведения. Суть подхода в том, чтобы не принимать первый ответ как окончательное объяснение, а несколько раз возвращаться к исходной причине, задавая тот же вопрос в иной форме, уточняя детали и постепенно углубляя разговор.
Спикер описывает метод не как механическое пятикратное повторение одного и того же предложения. Исследователь может перефразировать вопрос, изменить угол рассмотрения ситуации, попросить привести пример или уточнить обстоятельства. Важно, что по существу разговор остаётся сфокусированным на одной причине, пока не станет понятнее, что именно стоит за первоначальным ответом.
По мнению Михаила Войтко, только к пятому уточнению пользователь может дать более правдивую и содержательную информацию. Первые ответы нередко бывают поверхностными, социально желательными или слишком общими. Человек может назвать удобную рациональную причину, тогда как реальные мотивы лежат в эмоциях, привычке, страхе ошибки, нехватке времени или непонимании интерфейса.
Техника помогает исследователю не останавливаться на формулировках вроде «мне неудобно», «я не пользуюсь этим» или «это дорого». Вместо поспешного вывода нужно выяснить, что именно неудобно, в какой момент возникает проблема, какую альтернативу выбирает пользователь и почему существующий сценарий не срабатывает. Именно такая детализация превращает общий ответ в проверяемый продуктовый инсайт.
Михаил Войтко формулирует жёсткую, но практическую установку: пользователь может искажать ответы практически в каждом высказывании, и это нормально. Речь не обязательно идёт о сознательном обмане. Респонденты могут забывать детали, рационализировать свои действия задним числом, отвечать так, как считают социально правильным, или говорить то, что, по их мнению, хочет услышать интервьюер.
Следовательно, задача исследователя — не воспринимать отдельный ответ как готовый факт, а проверять его через уточнения, перефразирование и сопоставление с другими частями рассказа. Если пользователь говорит, что всегда поступает определённым образом, полезно уточнить последний конкретный случай: когда это было, какие условия были тогда, что он сделал сначала и почему выбрал именно такой путь. Проверка через фактический опыт позволяет увидеть расхождение между декларацией и реальным поведением.
Михаил Войтко связывает это с профессиональным навыком интервьюера. Необходимо не обвинять человека в неправде и не спорить с ним, а деликатно помогать ему раскрыть реальный сценарий. Для этого используются повторные формулировки одного вопроса, запрос примеров и уточнение причин. Техника «5 почему» является одним из способов такой проверки, но не единственным.
Итоговый принцип состоит в том, что инсайт должен опираться не на единственную красивую фразу респондента, а на достаточно прояснённую историю его действий, ограничений и мотивации. Только в этом случае результаты интервью можно использовать для корректировки гипотез и продуктовых решений.
Михаил Войтко рассматривает вопрос о необходимом числе интервью как зависящий от контекста, а не как задачу с универсальным числовым ответом. Количество разговоров определяется тем, какую гипотезу нужно проверить, насколько сложна предметная область, доступна ли целевая аудитория и начинают ли ответы повторяться.
В одних случаях может потребоваться более ста интервью — например, если исследование рассчитано на широкий массив пользователей и требует устойчивых количественных или качественных закономерностей. В других случаях провести даже 12 бесед невозможно, потому что аудитория слишком мала, узка или труднодоступна. Поэтому сам по себе счётчик интервью не является показателем качества исследования.
Спикер приводит пример сложного B2B-продукта для оценки рисков банков на основе анализа тематических отзывов и негативных сигналов в социальных сетях. Такой сервис предполагает высокую стоимость и сложную модель, а его потенциальных пользователей крайне мало. В этой ситуации уже один разговор с топ-менеджером банка может быть ценным: именно он способен оценить необходимость решения и потенциально стать первым покупателем. Требование провести стандартное число интервью здесь было бы искусственным и могло бы не соответствовать реальности рынка.
Таким образом, число интервью должно вытекать из исследовательской задачи. Команда должна продолжать разговоры до тех пор, пока получает новые значимые данные, и менять сценарий, сегмент или гипотезу, когда становится ясно, что прежний формат больше не даёт нового понимания.
Михаил Войтко упоминает позицию своего профессионального ориентира — Ивана Замесина: для типового исследования полезным ориентиром может быть не менее 12 интервью. Спикер объясняет логику этого числа через постепенное повышение уверенности: пяти интервью обычно мало, десять уже выглядят приемлемо, а двенадцать дают более устойчивую базу для наблюдения повторяющихся паттернов.
При этом Михаил Войтко частично поддерживает этот ориентир, но не превращает его в обязательный норматив. Он подчёркивает, что число 12 подходит не для всех задач. Особенно осторожно его нужно применять в узких B2B-аудиториях, где потенциальных респондентов может быть всего несколько человек. В таких сегментах попытка механически собрать двенадцать интервью может быть неосуществимой или бессмысленной.
В качестве иллюстрации спикер описывает продукт, предназначенный для анализа рисков банков. Потенциальный пользователь такого решения — высокопоставленный представитель банка, которого сложно привлечь к разговору. В подобной ситуации исследователь может с трудом получить даже одно полноценное интервью, но оно всё равно будет иметь высокую ценность, поскольку проводится с человеком, принимающим релевантные решения.
Следовательно, ориентир в 12 интервью полезен как защита от поспешных выводов на основании одного-двух разговоров в массовой аудитории. Но его нельзя применять без учёта размера рынка, стоимости доступа к респондентам, уровня их экспертизы и роли каждого участника в принятии решения о продукте.
Михаил Войтко предлагает определять завершение серии интервью не по достижению заранее заданного числа, а по повторяемости результатов. Если в разговорах с релевантными пользователями начинают регулярно подтверждаться одни и те же гипотезы, причины поведения и ограничения, это может быть признаком того, что текущая исследовательская задача достаточно прояснена.
Повторяемость не означает, что все респонденты должны давать одинаковые ответы. Важно, чтобы ключевые закономерности перестали быть единичными наблюдениями и начали воспроизводиться в разных интервью. Например, если несколько пользователей независимо друг от друга описывают одинаковый барьер в сценарии, команда получает более весомое основание считать этот барьер реальным, чем если такая жалоба прозвучала только один раз.
Когда гипотезы начинают повторяться, команда может считать текущий цикл исследования успешным и перейти к следующему шагу. По словам спикера, возможны два направления: проверить другую гипотезу либо изменить целевую аудиторию и провести интервью с иным сегментом. Таким образом, завершение одного цикла не означает завершение исследования продукта в целом; оно означает, что конкретный набор вопросов дал достаточно устойчивый результат.
Этот подход помогает избежать двух крайностей. С одной стороны, он не позволяет закончить исследование после случайного единичного инсайта. С другой — не заставляет продолжать интервью бесконечно после того, как новые беседы уже не дают новой информации и только повторяют известные выводы.
В завершение теоретического блока Михаил Войтко даёт участникам практическое задание подготовить сценарий реального интервью. Предлагается работать тройками и выбрать продукт, по которому группа сможет провести разговор с живыми людьми в ближайшее время. Итогом должен стать не общий набор идей, а записанный сценарий с вопросами, который можно взять с собой «в поле».
Спикер ориентирует участников на 15–20 вопросов, заранее зафиксированных в блокноте. На слайде сформулирован минимальный порог — не менее 15 вопросов. Это количество должно быть достаточным, чтобы пройти начальную сегментацию, установить контакт, раскрыть пользовательский опыт, уточнить причины и проверить несколько гипотез, но при этом не превратить беседу в чрезмерно длинный и тяжёлый опрос.
Участникам также предлагается потренироваться на члене собственной команды до выхода на улицу. Такая репетиция нужна, чтобы проверить понятность формулировок, увидеть наводящие или бинарные вопросы, оценить логику переходов и заранее распределить роли. В ходе тренировки можно обнаружить, что некоторые вопросы повторяют друг друга, не относятся к гипотезе или сформулированы слишком абстрактно.
Задание переводит все предыдущие элементы лекции в прикладной формат: группе нужно выбрать аудиторию, определить проверяемые предположения, подготовить открытые вопросы, предусмотреть уточнения и быть готовой оперативно фиксировать результаты после каждой беседы.
Михаил Войтко не навязывает всем тройкам единый продукт для интервью. Каждой группе предлагается самостоятельно решить, будет ли она работать с собственным уникальным продуктом или с тем, который уже обсуждался с куратором. Такой выбор должен определяться не только интересом команды к теме, но и практической возможностью поговорить с релевантной аудиторией в уличном формате.
Спикер прямо призывает руководствоваться здравым смыслом. Некоторые продукты могут оказаться слишком сложными для быстрого интервью на улице: их целевая аудитория может быть узкой, профессиональной, труднодоступной или требующей длительного погружения в контекст. В таком случае группа должна признать ограничение и выбрать более простой сценарий, который можно проверить у доступных респондентов за несколько часов.
Таким образом, продукт для полевой практики должен соотноситься с возможностями рекрутинга. Если предполагаемый пользователь встречается среди прохожих и способен рассказать о своём повседневном опыте, интервью можно провести быстро и содержательно. Если же для ответа нужны редкие эксперты, корпоративные заказчики или люди с узкой профессиональной ролью, уличный формат не даст качественных данных.
Этот принцип продолжает основную мысль тренинга: способ исследования должен соответствовать аудитории и ограничениям задачи. Нельзя сначала придумать удобный метод, а затем пытаться искусственно найти для него неподходящих респондентов.
Практическая часть занятия должна была начаться сразу после подготовки сценариев. Михаил Войтко сообщает, что участники, присутствующие очно, отправятся проводить интервью с живыми респондентами. Участников, подключённых по видео, он благодарит за участие и отпускает, поскольку дальнейшая работа требует физического выхода «в поле».
Перед полевым этапом уже были заданы ключевые организационные рамки: работать рекомендуется парами или тройками, взять блокнот, заранее подготовить вопросы, распределить роли и выбрать продукт, соответствующий доступной аудитории. Целью является не формальное выполнение задания, а получение реальных ответов, которые позволят проверить подготовленные гипотезы и заметить неожиданные пользовательские инсайты.
В начале занятия Михаил Войтко также обозначал план последующего возвращения в аудиторию: после интервью участники должны были принести записанные материалы, обсудить результаты и сформулировать выводы. Ожидаемым итогом он называл как минимум одну, а в лучшем случае две гипотезы, которые удалось проверить на группе людей. Это подчёркивает, что полевой разговор является не финалом работы, а источником данных для совместной интерпретации.
Сам представленный транскрипт завершается на выдаче задания и переходе к практической части. Поэтому в материалах нет фактических результатов проведённых интервью, списка найденных инсайтов или итогового разбора: зафиксировано именно намерение выйти к респондентам и затем подвести результаты.
